对大多数电力企业而言，购买一套ERP产品是一件相对容易的事情，但是要真正理解ERP所包涵的管理思想和流程却并非易事。中国电力行业具有他的特殊性，大家都知道中国电力行业是垄断的，而这种垄断说到底是非经济型的行政性的垄断，情况非常复杂。在所有制上有国家所有制、地方政府所有制、合资企业、集体所有制、国家担保贷款企业、股份制等等，电网也有国家投资、地方政府投资、企事业单位投资等等。

　　近些年电力行业在ERP管理方面进行了艰苦的探索，但是大多数项目都陷于成功上线和推广应用不利的矛盾之中。随着电力改革的完成，电力行业已经开始从生产导向型向市场导向型转变，电力企业面临提高运行可靠性的强烈需求，一些术语如竞争能力、产品质量、收益率、效率、客户服务等都已经被赋予了全新的理念，电力企业全面的信息化管理已经成为中国电力行业不得不迈出的一步。

　　在谈到电力行业ERP的实施应用问题时，IBM ERP/SAP咨询服务总经理王首虎说：“企业做ERP必须有内在的驱动力，前些年电力行业对于ERP的需求不够明确，很多企业上ERP只是做为政治任务，这样一来虽然上线时很风光，但很快就会产生问题，而当企业真正有业务需求时，没有ERP就不行了。例如人力资源管理，前些年企业的人力很便宜，从ERP里节省的资源有限，因此人力资源系统推广很艰难，但现在不同了，企业的人员成本增加了，各企业也都希望留住有用的人才，因此纷纷开始实施人力资源管理项目。”

　　“从战略来看，电力行业的管理模式还处在一个比较初级的阶段。由于缺乏整体管理的思路和需求，因而导致对于ERP管理思想的不理解，成功的可能性必然大打折扣。” IBM咨询服务部资深顾问曾维华也从一个专业咨询师的角度分析了电力行业ERP的实施、应用及其发展的脉络。

　　ERP为何在电力行业难见效果？

　　电力行业是一个技术密集的行业，电力企业的领导大都是技术出身，他们过去比较多的是在和电力设备打交道，因此从管理方式上多年以来，电力行业的管理主要围绕着EAM（资产管理）而进行，ERP曾经在2002年——2005年间在电力行业有过一次热潮，但因为各种原因纷纷叫停，因此从整个行业来看，电力行业的核心业务仍然是EAM的天下。针对这一问题曾维华承认，从电力核心业务的角度看，ERP的确并不全面，ERP关注的是后台管理层的建设，而电力行业如果资金管理、营销管理等模式不做变革，单纯从ERP系统的角度去做确实很难获得好的收益。

　　“比如财务核算职能，至今仍然保留着每个电厂独立的核算组织，没有建立集中的财务管理模式及财务信息的集中共享。如果不首先考虑财务管理模式的转型，通过ERP获取的收益也会打折扣，所以说管理系统平台的建设的确需要配套的管理模式转型。”曾维华说。

　　企业实施信息化管理的内在动力才是真正驱动力。那一天中国大型企业的管理理念真正从服务的角度出发，那么蕴涵着先进的服务理念的ERP产品才会有市场，王首虎认为ERP需要时间去磨合，如果急于求成一定是不成的。一步到位的实施是很多中国企业喜欢的做法，一步做完然后再逐步完善、修改、整合，但是跨越式发展是往往是需要付出代价的，要付出“学费”。

　　ERP能满足电力企业的需求么？

　　做通用型ERP的产品供应商，比如oracle、sap更加讲求对行业应用和管理特点的覆盖，所以在财务、库存、物流、营销、人力等信息的集成上比较下功夫，例发在项目管理和设备管理方面，虽然oracle、sap都有相应的解决方案，但是其在整个行业的成功案例要比那些专业的软件公司相对少一些，电力行业的专业软件起源于本行业，因此在功能上更贴近于行业的需求，但这类软件也有弱势的一面，比如缺乏整体的管理思路，后台管理功能，包括集成的财务控制、管理控制、人力资源等考虑不足。

　　因此从整体来看，专业的业务软件可能在业务端做得比较接近于电力行业，但很难胜任集团级的管理需求。曾维华认为，随着ERP管理思想的不断拓展，现在也能看到ERP系统延伸到专业领域，或都可以看到专业的电力运营系统与ERP良好接轨的案例，像前端采用专业级软件，后台采用他集中的财务、采购、人力等系统。其实这种衔接目前在技术上已经比较成熟了，也有很多案例。

　　驱动力还需与ERP应用规律相吻合？

　　“什么是ERP？对于不同行业来说其实ERP的界线也不一样。”王首虎说。ERP是从制造业发展起来的，讲究的是产供销一体化管理，因此很多时候会留有制造业的影子。王首虎认为，电力行业谈ERP一家会有其局限性，ERP只是一些软件的归类名称，但是每个产品模块都有管理思想，中国的电力行业由于其产业规模庞大，一套ERP系统根本无法覆盖他的全部管理需求，因此“管理信息化”应该更能体现电力行业的需要。中国企业一直强调的跨越式发展，而跨越式发展的基础在于人，如果人的思想没有达到那样的高度，就会像过去的“大跃进”，人、产品、服务能力的不足，共同造成了过去ERP在电力企业不能成功应用的原因。

　　企业管理需求的驱动力需要跟实际情况相符合，ERP的应用有一定的规律，一般最商业化的竞争最为激烈的行业上ERP的积极性越强，制造业、零售、银行等。王首虎说：“中国的企业有时候急功近利，太想跨越式发展了，特别是一些大型企业资金充足，由于贪大求全的态度，在管理体制没有准备好的情况下就强行上ERP，事实上就相当于要‘削足试履’，一定会引起极大的抱怨。”当然ERP产品本身在能力和服务上也存在一定的局限性，不同行业的企业可以根据需求，将ERP的产品集进行改造，形成适合企业特点的方案。例如国家电网，其规模应该比整个欧洲电网都要大，因此ERP只能适合于局部需要，由此可见特大型企业不能照搬国际经验。

　　EAM与ERP已形成平分天下的局势？

　　电力企业对于EAM与ERP的关系有两种不同的看法，一种看法认为EAM仅仅是针对电力设备进行有效控制和管理的生产系统，它应该是ERP的一个子系统；但另一声音却坚决反对这样的说法，认为在实际的项目部署中，虽然某些ERP提供的EAM管理功能能够满足部分客户的需求，但对那些资产密集型企业来说，仍然有必要独立部署EAM系统。

　　在很多电力企业的业务管理者看来，ERP产品有功能上无法满足电力生产业务方面的需求，因此目前电力企业一线生产都使用专业系统。针对这一问题王首虎解释道，过去专业管理系统都是单点应用，但是现在不同了，例如华能集团已经从管理信息化的角度实施了SAP ERP系统，随着ERP本身的发展，已经将功能延伸到生产管理领域，虽然目前ERP软件在生产管理方面还没有些专用软件那样专业，但是它的优点是与后台管理系统高度集成，集团公司更重视统一规范的流程和管理，因此整体比较起来SAP的优势就要强于那些专业软件的单点优势，如今华能集团已经将原有的资产管理系统用ERP软件替代。

　　电力企业过去曾把主要精力集中在EAM（资产管理），而忽视ERP.“的确存在这个现象，一方面电力行业的领导一般都是生产运营出身，另一方面电力是一个垄断行业，只要设备一开动，资金就源源不断的流入，所以领导的眼光更加关注于设备的高效和安全运营，这也是他们认为最核心的业务，我也曾和一些集团老总聊过，他们都认为只要运营安全保证就不会出其他问题。如果从单个电厂来说，的确是这样的，但上升到集团来看，就有所不同了。在多电厂或者多元化的集团模式中，集团管理人在重视生产运营安全效率以外，应该把更多的精力放在集团的管理控制方面，他们的思路更需要拓展。”曾维华在分析EAM与ERP的管理模式时强调。

　　在这样一个垄断化的行业中，电价不是某个电力企业老总能控制的，煤炭等原材料，也不是他们能够控制的，电力企业的管理者们唯一能控制的只有生产运营，因此也就养成了一种局部管理的惯性，但是随着各种管理思想的不断引入，随着电力行业集中管控需求的不断增强，一些大型电力企业的集团老总逐渐发现生产系统之外的集团管理控制漏洞，从而使得ERP进入到了他们视线当中。

　　电力企业排斥国外软件品牌？

　　曾维华指出，电力行业还是比较国有化的行业，他曾经接触的集团以下一级人员，觉得他们的管理视野并不开阔，包括对管理理念的认知还停留在比较浅的层面，存在对变革的厌倦情绪。曾维华说：“管理软件是需要积累和积淀的，国外软件公司在这方面拥有更悠久的历史和丰富的经验。我也曾比较过一此国内外的一些软件系统，从管理软件的各个方面，比如管理流程、优秀管理经验的固化等方面，国内软件与国外软件的差距绝不是点点。”

　　事实上电网也是处于这种状态，在电网营销领域很少有企业使用ERP，如计费系统ERP与国内电网的理念不一样，国外电网计费是按照人或户的概念收费，而国内计费是以电表为计量单位，比国外少一个人的层次。其问题在于我国电力是垄断经营，没有一个客户服务的概念，如果一个人买了五套房子，就需要交五次电费，从这点上看国外ERP系统的管理模式与管理形式等表现更加简洁，更加贴近于用户的操作习惯，甚至在操作习惯不一样的时候，还能够做出改动。国外软件强调的是用我这个软件，就建议你采用我的管理流程，采用我的管理理念，需要大量改变一些习惯和模式以及思维方式，这对于国有化企业可能是一件相当困难的事，因而有时也会造成一些心理上的反感。但不论怎么说，国内管理软件向高端发展还需要一段时间的积累。

　　电力行业对于管理信息化的需求已趋成熟？

　　电力集团近两年已经拥有了实施ERP管理的驱动力，而这种“驱动力”来自于集团总部为了强化总部控制，希望从运营效率方面推动信息化的建设。具体来说，一方面是电力集团财务管理，在核算体系标准化、自动化关等方面已经受到了观注；另一方面在加强集团运营和强化总部的管理职能上，电力集团通常采用两种手段，一是财务公司回收管理权限，使得整个集团形成一种有效的调度和分配，而上收管理权必须借助信息系统实现，二是为了使集团的运营情况按照既定目标完成，电力集团也必须推行全面的预算改革。

　　由于电力集团下属单位比较多，经营状况也各不相同，有些已经走向多元化发展，怎么样管理集团的绩效、管理集团的目标？他们从全面预算的手段来改善集团的经营状况。在这方面，企业的预算和绩效管理，很多集团也提出了一些类似管理需求和信息化的需求。所以在财务方面，电力集团关注他的财务信息的标准化、及时性和财务信息的透明度、以及集中资金的管控和整个集团的经营计划管理。

　　哪些领域的信息化管理是电力行业未来需求？

　　据曾维华介绍，从电力企业未来业务发展需求的角度来看以下几项是电力企业未来较为关注的管理领域。

　　项目管理：由于国内电力需求不断增加，电力集团业务扩张非常快，需要不断建设电厂。由于电厂建设周期比长，建造的过程中需要管理的环节很多，如规划设计、概算、投资、分包、采购、合同、物资、项目、工程进度等，对电力集团来说，基建项目通常会考虑采用信息化管理手段进行管控。

　　生产运营：电厂如何实现高效运营，这是管理者们非常关注的，因此设备的运营、维护和管理是重中之重，现在许多电厂都在纷纷建设EAM系统。

　　供应链管理：在从前的管理模式下电厂维持着比较高的独立性，往往会造成运营上的损耗浪费，所以很多电力企业开始整合供应链，如采购的招标、投标，物资采购的共享等，重点是物资采购的集中管理和物资共享与配送，通过集中管理的方式来改善集团的效率。

　　人力资源管理：从规划、人事档案信息管理、薪酬管理到人际模型的一些设计，再到人才的培养等，这是许多电力集团正在考虑的集团级人力资源系统的建设，在未来几年，随着财务系统、生产运营系统、项目管理系统等的完善，电力集团的注意力也会转到这方面来。从设备密集型企业逐步转向以人力资本为核心的运营企业。

　　财务管理：有些电力集团拥有财务公司，通过财务公司将集团下属的各个企业的资金运营权力统一收上来，将各个公司的资金统一运作，在集团内容形成存款、贷款等内部融资业务。因此财务公司会采取类似于银行核心业务系统的形式来支撑有偿运作。集团更关注中长期资金的计划和可见性，关注资金的存量和缺口，很多企业也会关注资金的收支和调拨管理。