第一节总则

　　1.为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合力维斯投资（集团）有限责任公司（以下简称或“集团公司”）成本管理的要求，制定本制度。

　　2.成本管理应以市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，提高经济效益为目的。

　　3.成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理体系，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

　　4.成本控制的主要工作是：建立成本的事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态循环系统，逐步提高集团公司投资的效价比。

　　第二节开发成本的控制

　　一、前期环节的成本控制

　　1.进行市场调研，对市场走势做出分析、判断，并及时提供、反馈给集团公司管理层作决策参考。

　　2.根据集团公司业务发展规划、开发能力和面临的市场情况，确定项目开发计划；组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察，进行立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想。

　　3.新项目立项时向集团公司提交详细的《可行性研究报告》，并经集团公司立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

　　（1）成本费用估算、控制目标及措施；

　　（2）投资及效益的测算、利润的体现及安排；

　　（3）税务环境及其影响；

　　（4）资金计划；

　　（5）《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

　　（6）投资风险评估及相应的对策；

　　（7）项目综合评价意见。

　　4.若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新立项。

　　5.招标或拍卖项目的竞价不得突破集团公司批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。

　　6.招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团公司法律部门审核后正式签署。

　　二、规划设计环节的成本控制

　　1.规划设计单位的选择由集团建筑研究院统一负责，同时遵循以下原则：

　　（1）能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成；

　　（2）需委托设计院进行的规划设计工作，原则上应采取招标方式，择优确定。

　　2.总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如初步设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制项目的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

　　3.施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

　　4.设计单位在设计时，若无特殊技术要求，不得指定施工或材料供应单位。

　　5.设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

　　三、施工招标环节的成本控制

　　1.除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

　　2.主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

　　3.应组织设计、工程、预算、成本四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

　　4.同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

　　5.零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行择优选择。

　　6.为防止投标过程中个别投标单位串标，集团监察部门，有权酌情否决个别单位参与投标；为保证投标过程中充分体现市场竞争，集团成本部门有权推荐一家符合投标资格要求的单位参与投标。

　　7.垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

　　8.施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

　　9.集团应建立健全施工队伍档案库，跟踪评估其资信、技术力量。

　　10.出包工程应严禁擅自转包。

　　四、施工过程的成本控制

　　（一）现场签证

　　1.现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

　　2.现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及现场监理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由集团成本控制中心统一制定。

　　3.现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。

　　4.凡实行造价大包干的工程项目，取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

　　5.需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理和甲方有关负责人批准后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。有关设计变更的审批权限由集团公司建筑研究院统一制定。

　　（二）工程质量与监理

　　1.项目监理由集团监理部统一派人员负责，若确需要委托监理单位的，应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

　　2.工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防止再发生事故的措施，明确事故责任并督促责任单位，按照集团公司认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

　　3.应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。

　　（三）工程进度款

　　1.原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

　　2.工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

　　（1）施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；

　　（2）工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；

　　（3）预算合同部整理复核工程价值量；

　　（4）按集团公司有关资金支出审批制度规定的程序批准后予以付款并登记付款台帐。

　　3.应要求施工单位在我方开户银行开具结算账户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

　　4.工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

　　五、工程材料及设备管理

　　1.项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：

　　（1）甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余材料和设备实行乙供；

　　（2）实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

　　2.应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

　　3.甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：

　　（1）能够实行赊销或定金较低的供货商；

　　（2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；

　　（3）能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；

　　（4）售后服务和信誉良好的供货商。

　　4.工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

　　5.《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

　　6.由成本控制中心建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，保证材料采购过程的公正、公开。

　　7.对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

　　8.材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，预算部门同意，领导批准。

　　9.甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证、我方工程管理部门的验收检验证明、结算清单，经预算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

　　六、竣工交付环节的成本控制

　　1.单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

　　2.设计、工程、预算、销售和物业管理公司必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

　　3.凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

　　4.工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。

　　5.采取一次性扣留保修金、自行保修的，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

　　6.甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围内的费用，应在工程承包合同中明确由乙方承担，并及时取得乙方的确认签章。

　　七、工程结算管理

　　1.工程竣工结算应具备以下基本条件：

　　（1）符合合同（协议）有关结算条款的规定；

　　（2）具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；

　　（3）项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；

　　（4）工程遗留问题已处理完毕；

　　（5）施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

　　2.工程结算要以甲方掌握的设计变更和现场签证为准，对于施工单位提供的设计变更和现场签证，在复核无误基础上也可作为参考。

　　3.“点工”必须按照定额价计取、结算，集团成本控制中心另行有规定的按规定执行。

　　4.预算合同部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。

　　5.编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项等。

　　6.预算合同部应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。

　　7.在预算合同部提供的结算资料基础上，财务中心应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同审核并决算。

　　八、其他环节的成本控制

　　1.在项目开发经营计划的基础上，应注意加快项目开发节奏，尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；应尽最大努力加速销售，减少现房积压时间，减少利息费用等成本。

　　2.各子公司应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。

　　第三节营销成本的控制

　　1.项目通过集团公司立项听证会后，企划营销中心应在《可行性研究报告》基础上，结合市场制定合理、经济的营销方案和相应的预算。

　　2.营销方案和预算应先上报集团公司营销方案听证会审定通过后方可实施。

　　3.销售前期，集团企划营销中心应根据营销方案制定详细的营销费用支出计划报计划成本部。

　　4.售楼处和样板间的建设装修，以及策划、推广、销售等需要外包的工作必须通过有三家以上投标单位的招投标择优选择，有关程序参照工程招投标程序。

　　5.正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算部门拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套设施，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报集团公司决策层通过。

　　6.销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报集团公司决策层批准后方可实施。

　　7.严格控制销售现场的费用支出，属于代理单位的花费必须由代理单位自行负担。

　　8.制定合理、经济、有效的佣金管理制度，并严格执行。

　　第四节管理成本的控制

　　1.制定明确的战略发展规划，并根据战略发展规划分析业务，设置好内部组织框架，合理配置人力资源、最大限度地减少人力资源浪费。

　　2.树立“人力资本”观念，精选人才，善待人才，从根本上建立一套吸引人才，留住人才的制度体系，避免人才流失给公司带来损失。

　　3.逐步形成一套科学、文明的企业文化体系，以文化力弥补日常管理中的缺陷和不足，为企业增效减支。

　　4.实施全面计划管理，避免因工作缺乏计划性给公司带来不必要的开支。

　　5.应提炼集团公司核心房地产开发业务，发挥管理优势。对于核心业务以外的一些延伸业务，应尽量采取外包的形式委托市场专业化公司去执行，以提高集团公司核心业务的专业化水平，同时降低不必要的日常管理开支；对于集团内已有的一些核心业务以外的延伸业务机构，可逐步将其独立核算，推向市场，参与市场竞争。

　　6.建立并执行高效的薪酬、福利制度，并帮助员工做好个人职业发展规划；建立健全日常办公用品的采购制度，对于大宗办公用品应统一由招标采购部招标采购。

　　第五节财务成本的控制

　　1.严格执行集团公司《资金管理制度》，建立“内部银行”，统一调度资金，高效使用资金。

　　2.全面执行资金计划制度。

　　3.严格把握付款和收款进度，有关部门应认真研究相关经济合同，杜绝超进度付款和延迟收款的情况。

　　4.集团财务中心要合理制定融资方案，包括融资品种、融资渠道的选择，融资成本方案等，以最小的资金成本融通资金。

　　5.及时做好销售回款工作，包括欠款催缴和按揭贷款办理。

　　第六节税金的筹划

　　1.在依法纳税的前提下，对集团公司的税务进行科学的综合筹划，争取合理避税，有效降低税收负担。

　　2.财务中心应针对每种税收的特征，制定相应的避税措施。

　　3.应保持对国家有关法规政策的了解，处理有关政策性问题，争取更多的优惠政策。

　　第七节经营成本和物业管理成本的控制

　　1.工程项目确定以后，从事后期物业经营或物业管理的单位如果条件许可，应尽可能派有关水、电等专业人员，参与专业工程的现场管理，了解和熟悉设备及管道、线路安装调试情况，便于今后进行管理。

　　2.工程竣工后，在维修保养期间，物业经营或物业管理单位发现工程质量等问题时，应及时向开发单位工程部门反映，由开发单位工程部门责成施工单位及时修缮。

　　3.设备和大量原材料、用品的采购由集团招标采购部统一招标采购，有关招标事宜由集团招标采购部统一规定；到货时由保管部门、使用部门及其它相关单位或人员共同参加验收。

　　4.要针对项目、业务的具体情况制定合理的操作程序和标准，在保证服务质量的前提下，降低原材料消耗、尽可能提高产出率、减少浪费。

　　5.分析业务，确定合理的日常原材料、消耗品库存量，减少因积压或断档造成的损失；严格仓储和发放管理，明确管理责权。

　　6.要加强能源费用的控制，积极寻求节能的新方法，制定行之有效的节能具体措施，并加强对节能措施执行情况的检查督促工作。

　　7.测算物业经营和物业管理成本，合理确定各项收费标准，并及时收回各项经营收入。

　　8.物业经营和物业管理是劳动力密集型行业，人工成本控制是相当重要的成本控制工作，应认真分析业务需要，提炼工作程序，合理设置岗位，限定人工工资标准。

　　9.对其他可控成本费用（如办公费、电话费等）进行严格控制，定期分析，对于异常的费用要找出原因，及时改正。

　　10.各物业经营和物业管理单位应安排专职或兼职部门负责安全工作，确保经营管理工作安全。

　　强调全面服务质量管理，不要因为成本控制而降低服务质量，以增强集团公司整体的品牌效应。

　　第八节附则

　　1.本制度适用于集团所属的各中心、部门和子公司。各中心、部门和子公司应根据本单位的具体情况和业务特点，结合本制度的要求，制定相关的成本管理制度或细则，并在实际工作中不断完善。

　　2.本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和集团成本管理的有关规定执行。

　　3.本制度由集团财务中心、成本控制中心负责解释，并由财务中心根椐集团公司成本管理的需要进行修订和完善。