索尼、奔驰和英特尔等公司通过为客户提供技术领先的产品获取竞争优势。产品领先公司的价值主张强调前卫客户，看重并愿意支付更高价格的特征和功能。这个价值主张的战略目标包括突出的表现，以及比竞争对手产品优越的速度、精确、尺寸或能耗等特性。我们以英特尔为例，笔者在1995年初购买第一台个人电脑时，还在为选择386还是486而不断比较，最后我选择了主频为80的486CPU.到了下半年，英特尔率先推出了奔腾CPU，主频从60到133.这些年来，英特尔不断推出高性能的CPU，从奔Ⅱ、奔Ⅲ到奔Ⅳ，主频已达到3.2G，后来又有了迅驰、双核、四核CPU.通过不断推出技术领先的产品，英特尔吸引了众多消费者，从而实现了收入和利润的增长。尤其是像电脑发烧友、游戏爱好者更是愿意为高性能支付高价格，这样英特尔就可以通过“撇脂定价法”（即为产品定一个高价，以在短期内攫取最大利润，而非实现最大的销量为目标。与其相对应的是渗透定价法，即为产品定一个低价）获得高额利润。
产品领先公司希望他们创新或增强的特征和功能首先进入市场。由于是首次，公司可以对那些重视该产品独特功能的早期使用者定出高价，不需要通过大减价就能捍卫领先优势。大概是在两年前，英特尔的竞争对手AMD公司在市场上率先推出了64位CPU，当时奔Ⅳ只是32位的CPU，这一行动使原来只采用英特尔CPU的电脑厂商也开始与AMD进行合作。这对英特尔是个沉重打击。另外，产品领先公司也努力在多个市场细分群体中拓展产品的卓越功能。
在产品领先公司的战略地图中，关键的内部流程在创新部分，公司必须在预期客户需要和为优秀产品与服务发现新机会方面表现优秀。他们必须在三个方面维持最佳平衡：⑴基础研究创造新的科技突破；⑵在新产品平台引入这些突破；⑶通过递增的但仍然创新的衍生产品来提升现有平台的产品。公司必须拥有把产品快速打入市场的优秀产品开发流程，也必须精于专利申请和品牌管理流程以保持创新产品。
产品领先公司的运营管理流程不再是成本最低，而应该坚定对新产品的持续开发。产品领先公司希望运营流程快速发展，保证市场份额渗透不再受生产能力的约束。运营流程必须灵活，允许基于市场反馈对产品特性进行较小变动。一旦产品特征稳固，公司也允许进行试验来减少生产成本。所有这些都说明运营流程的灵活性和改善对产品领先公司的重要性要远大于高度稳定产品的低成本生产。公司从创新产品的创新特征中获得的边际利润除补偿较高的产品成本外还有结余。但是推迟创新引入或生产发展的僵化运营流程，将会因为高利润收入和市场份额的丢失而增加产品领先公司的成本。
客户管理目标主要有两个关键流程。第一，产品领先公司希望确定前卫客户并从中获得信息，前卫客户常常对新特征和功能有独到的见解，与有价值客户保持紧密联系的公司将赋予这些新产品或功能更多的思想。但是，既有客户并不永远是获得新思想的最好源泉。通常情况下，创新产品的能力相比于既有产品有很大差别，即使最有价值的客户也可能体会不到从提高的功能中获得的益处。因此，产品领先公司也需要向客户传教功能提高的益处，客户代表必须向客户阐明如何才能捕捉到新产品特征的价值。捕捉客户自身在这一过程中的变化的目标可以印证新产品功能的成功。
持续推出新产品的公司必须警惕与新产品相关的法规与社会流程。在新产品打入市场或客户使用方面没有经验的公司，必须尽力避免产品的负面影响。公司的目标必须关联到提高产品安全性、员工和客户健康以及新产品短期生产的环境影响。由于以创新为基础的公司产品生命周期很短，这些公司必须对总的环境成本，包括产品整个生命周期的产品退出保持高度关注。公司也必须有良好的政府关系，这样既可以帮助新产品和服务获得必须的批准，又可以把批准时间降到最短。
在学习与成长层面，产品领先公司必须拥有从事基础研究的科学家和工程师，否则创新将难以发生。当然，来自不同领域的专家必须团队合作。创新流程需要利用CAD/CAM等信息技术，同时创新性公司应能利用信息技术快速引入新产品并进入商业生产。在组织资本方面，产品领先公司应鼓励和培育创新文化和员工的创造力。
