———基于BPR理论的思考
最早将业务流程作为研究对象的是Michael E Porter，他认为不同的企业有不同的价值链，价值链又是由一组业务流程所构成的，他主张通过分析构成企业价值链的各项流程来研究企业的竞争优势。而Michael Hammer更进一步提出业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）理论，其核心内容是打破企业按职能分工的管理模式，代之以业务流程为中心来安排工作，从而大幅度提高企业绩效和服务质量。他认为流程即“一系列的活动，这些活动合在一起，产生对顾客有价值的结果”，而业务流程则是“一系列的业务活动”。
会计业务流程，“是为实现会计目标服务的，其与会计所依赖的技术手段一起成为会计目标的实现途径”，“会计业务流程重组以网络时代的会计目标为驱动力”，目标在于降低会计成本、提高会计信息的相关性和及时性（吴旺盛，2000）。或是认为会计业务流程就是会计信息处理流程，现代会计模型应该以会计信息使用者为导向，以信息技术为基础（袁树民，1998）。
笔者认为，会计业务流程是结合现代技术手段，服务于企业内外部决策、以企业价值提高为目标，反映企业价值运动的途径。它包括路径、规则和角色，是整个会计信息系统的核心部分。路径即会计信息流动的方向、目的地。规则即对会计处理对象、方法、政策、信息传递与控制的定义。角色则是定义工作岗位及人员如何安排。要适应信息时代会计职能和会计目标的变化，会计业务流程必须突破传统会计理论和观念的束缚，运用BPR理论对会计业务流程进行重新、彻底地再造，在服务于会计目标的同时提高会计工作的效率。
一、会计业务流程重组的原则
（一）核算作业，优化价值链。作业是构成业务流程的基本单元，是消耗资源、形成价值的根本所在。重组后会计业务流程的主要内容就在于收集作业数据、运用作业成本法核算产品获利率、顾客获利率，评价供应商绩效、流程绩效，同时通过资源动因、作业动因的分析，加强对流程的管理，最终实现对价值链的优化、增强企业的竞争优势。
（二）结合企业的经济业务流程重组。经济业务是会计信息系统的信息源，经济业务流程重组必然会改变原有的业务数据传递路径，要求进行会计业务流程重组与之相配合、实现会计与业务的一体化。另一方面，会计业务流程重组目的之一就是不断地改进经济业务流程，优化流程结构、提高工作效率。只有依靠会计人员与业务人员的合作与努力，才能围绕经济业务流程进行过程控制。
（三）将信息处理工作纳入实际工作中去。在许多企业，会计被视为一项专业性、保密性很强的工作，业务部门必须将业务数据集中于会计部门处理。随着IT的运用和员工素质的提高，一部分常规性的信息处理工作可交由作业层的员工来完成，如福特公司的应付账款流程。在旧的流程中，验收部门虽然产生了到货信息，却无权处理，必须向会计部门提交验收报告。在新流程中，验收部门核查通过后，可直接在终端上按键通知付款。
（四）整体最优原则。会计业务流程重组不是对原有流程的修修补补，不是追求单个环节或作业的优化，而是强调会计整体的最优。它要求从全局出发，甄别会计本身流程的增值/非增值作业，消除本位主义，理顺整个流程。
（五）成本效益原则。成本效益的权衡是流程重组所要考虑的经济因素。如作业的划分不是越细越好，一项作业也并非只包含一项任务，从资源———作业———产品或服务的分配不是越精确越好，而是要考虑到管理的实际需要和所带来的收益能否大于实施成本。
二、会计业务流程重组的方法
（一）取消：将流程中不合理、无效的环节删除。如过多的控制、检查环节、等待时间、重复操作、重复存储、文件传递等。
（二）简化：将非增值性的步骤从流程中剔除出去或尽可能压缩。这里所指的非增值性步骤是针对能否满足企业价值管理或是否有助于改进整个流程的运作效率而言的。流程的简化分为三种：成本导向、时间导向和再造性流程简化（张继焦，2001）。成本导向流程简化就是以流程的成本分析为手段、以成本降低为目的的简化；而第二种则是在于缩短业务的会计处理时间；最后一种则是大幅度地改进、再设计。
（三）整合：将被人为分割的七零八碎、由多个人员分别负责的任务重新连接起来，由一个或多个人员共同负责任务的全程。
（四）变革：意味着打破常规、重新定义业务处理规则，彻底改变以往流程的处理内容、环节。如福特公司对其应付款部门进行重建，大胆挑战传统原则，以收到货物而不是收到发票作为付款的时点，从而减少了间接费用和管理费用。
三、会计业务流程重组的类型
（一）从规模、范围角度重组会计业务流程
1 会计部门内的重组
部门内的重组主要体现在两个方面：其一是对会计部门内“等级制度”的变革，构建二维的组织结构，即流程维与职能维。一方面会计组织以业务流程为主干，建立与业务流程相应的会计流程小组，满足与业务流程横向经济关系处理的全面控制的要求；同时围绕业务流程，将具有逻辑关系的会计活动连接起来，由流程小组来完成，流程小组被赋予更多的权力，可以自行计划、安排、检查本流程的工作。另一方面各个会计流程小组都归属于会计服务中心，其作用在于：培养并提供会计专业人员、根据流程的需要合理安排人员、为员工提供专业指导与咨询、参与解决流程执行上的问题，从而在纵向上保证本组织内进行核算与管理的系统性。
此外，会计人员也必须从价值链管理的角度，重新考虑自身在企业中的定位、树立新的思想观念。其二是对会计处理规则的重新定义，取消对某些事项不必要、不会带来任何实质意义的会计处理，例如，CISCO公司取消了对价值低于5000美元资产的资本化的实务操作，认为其不会产生财务收益，从而减少了会计信息系统与会计人员所要处理控制的业务量。
2 会计部门与其他部门间的重组
在企业范围内，跨越会计与业务部门之间的边界的业务流程重组。企业的职能部门的设置是斯隆将劳动分工理论运用于组织设计的结果，这种设置有利于专业知识和熟练程度的提高，但是它的缺点也很明显：首先，每个职能部门只注重完成自己的目标，而不是顾客价值的创造；其次，企业业务数据向会计部门的转移、传递的过程容易造成延迟与失误，为了保证双方数据的一致性，很多毫无价值的职能间的协调、调整工作不可避免；其三，为了防止工作人员的不履行职责或滥用职权，会计部门与业务部门充满了重复的检查、控制环节，这些环节不但不能给企业创造价值，反而影响了会计处理的及时性。在市场竞争激烈、变化迅速的情形下，这种会计信息系统的表现却是反应迟钝、行动僵化，难以做到为决策服务。
会计与其他部门之间的业务流程主要是从两个方面进行重组：
①跨职能的流程整合，即将按职能分割的流程重新连接起来。
②职能间的流程简化，减少内部的检查、控制环节。
例如，企业的销售所涉及到会计部门与其他部门之间的流程。销售部门接到顾客定单后，将定单复印件送往会计部门，并开出两联发运单给发运部门、两联销货单给仓储部门；仓储部门签署后将一联销售单存档记账，将另一联销售单送往会计部门；发运部门将发运单与实物核对、签署后，将另一联发运单传递给会计部门。当且仅当定单、销售单和发运单在货物名称、编号、数量等多个项目上一致后，会计部门才会作相应的会计处理，在这个过程中，大量的人力、时间花费在单据的核对检查上。重组后的销售及应收款流程：
①销售部门收到订单，审核顾客信用、确定售价后，将订单内容输入联机数据库。
②仓储部门直接根据传来的订单，填制数据库中的出库单。
③发运部门核查来货是否与数据库中的内容相符，如果相符就发运，同时在终端上按键通知系统开票，确认应收款。
3 企业间的重组
发生在两个以上企业之间的会计业务流程重组。随着信息技术对企业间壁垒的逐渐摧毁，企业间的关系开始由竞争走向合作，企业的范围也不断扩大，这为会计信息系统的扩展提供了可能。
会计核算的基本前提之一：会计主体，把会计核算的空间界定在单个企业范围内，虽然这有利于正确地反映一个经济实体所拥有的财产及承担的债务、计算其经营收益或损失，但却不能满足会计管理、控制职能的需要。传统的会计信息系统与外部企业、顾客相分隔，实际上是一个“信息孤岛”，只能被动地接受与外部企业、顾客之间已发生的业务数据，并根据这些历史数据，计划、预测、决策企业的生产经营活动。
其二，只从企业内部考虑成本的降低和价值的增加。例如存货管理。“经济定货量模型”、“经济生产量模型”是传统存货成本控制的主要方法。这种方法所追求的是局部而不是全局的经济性，是短期而非长期的经济性。因为从单个企业来看，经济采购量虽然会带来材料采购环节的成本节约，但这种节约是有限的；从全局来看，上下游企业间建立合作联盟关系，共享财务数据如销售情况，推进作业管理，促进不增加价值的存货作业的消除，使企业整体的经营管理水平达到一个前所未有的新境界，其整体效益却是不可估量的（余绪缨，1996）。
“供应商管理的库存”策略便是企业间会计业务流程重组的一个例子。在这个系统中，企业与其供应商共享存货数据、每日销售情况，把自己的存货交与上游供应商去管理，由上游供应商负责安排存货的进货时间、进货数量。另一方面，企业自身的会计信息系统也可将触角伸入下游企业，通过了解下游企业现期的实时销售信息，而不是根据可能与现实需求有偏差的预测，适时反映符合顾客需求的产品。
（二）从处理业务的性质角度重组会计业务流程
企业的经济活动纷繁复杂，一般可分为日常经营活动、筹资活动和投资活动三类。日常经营活动属于日常操作层，而后二者则属于特殊事务层。不同层次的业务活动，相应的会计业务流程也不同。然而传统的会计信息系统把这三类活动不作区别、都包容在单一流程内，使得流程大多是非常复杂且低效的。因此从处理业务的性质角度来分，会计业务流程重组又可分为日常操作层的重组和特殊事务层的重组。
1 日常操作层的重组。
是指企业经营过程中常规性事件的会计业务流程的重组。在这一层次上，常规性事件的会计处理一般是固定的，并不需要专业人员全权负责，因此可以把这一层次的会计业务流程进行必要的简化、变革等等，并使之标准化、自动化，由分散在各个环节的、具体执行相关事务的人员来进行信息处理，会计人员工作重点是把握好关键控制点的控制。例如销售过程中，信用的审核和产品发运是关键，它们能证实销售的真实性与资金收回的可能性，只有经过审核的和附有发运凭证的销售单才能进行账务处理。
2 特殊事务层的重组。是指企业经营过程中非常规性事件的会计业务流程的重组。对于像筹资或投资这类的特殊事务，往往会涉及到企业长期战略的考虑、涉及到企业资金的统筹安排。因此对这一层次会计业务流程的重组侧重于提高决策的效果，以变革决策方法为重点，即以作业为基础、结合价值链分析方法，提高决策的科学性。另一方面，由于这类事务的处理一般没有固定的模式、难以标准化，一般集中于会计组织内由会计人员运用专业知识、具体问题具体分析。
