一个世界级公司必须有世界级渠道与之相配，收进场费等做法不仅没有通过改造供应链来实现双赢，反而人为降低了中国企业的竞争力。长此以往，某些国内知名的零售商一定会被淘汰。
最近，有传闻称国际零售业巨头沃尔玛将斥资10亿美元收购连锁超市好又多在中国内地的27家盈利店面。为求证此事，《新财经》记者曾致电沃尔玛中国公关总监董玉国。他对此传闻不置可否，但承诺如有任何消息，会在第一时间通知本刊。记者了解到，商务部目前并未收到沃尔玛并购好又多的申请。
在10月30日举行的第二届中国零售产业论坛上，沃尔玛两位高层人士成了媒体追逐的目标，但他们都选择了沉默，对并购事宜缄口不谈。零售巨人的低调态度似乎印证着传闻的真实性。如果该笔并购顺利完成，将使中国零售业市场格局发生重大变化。
将中国定位于采购中心 市场拓展并不顺利
“沃尔玛”是一个响当当的名字，位居世界五百强第一。但与其“世界第一”名号不相称的是，它只在全球九个国家设有门店，而它最大的竞争对手家乐福却已在全世界40多个国家和地区“落地生根”。目前，沃尔玛在中国拥有66家门店，而家乐福的门店数已超过90家，门店数量十年来一直领先于沃尔玛。与家乐福相比，沃尔玛在亚洲的拓展一直不顺利。其在日本、韩国败走麦城，在中国也始终处于亏损境地。
处境如此尴尬，让人不禁对沃尔玛的亚洲战略产生了怀疑。中国人民大学商学院教授黄江明对记者说：“沃尔玛总是固执地认为美国模式是最好的，缺乏对中国文化和本地市场的尊重。在管理上，其总部就像一个独断专行的大家长，单店和地区总部得不到足够的授权，这样很难打开中国市场。”
对零售业颇有研究的著名学者姜汝祥博士认为，“沃尔玛的盈利模式非常特殊，它的核心在于后端供应链的顺畅。沃尔玛能够成为‘世界第一’，正是由于其进行了供应链革命。但正可谓‘成也萧何，败也萧何’，这种盈利模式并不适用于任何国家，这是其亚洲战略受阻的重要原因。”
新华信市场研究咨询公司一位分析师从另一个角度分析了沃尔玛在中国不成功的原因：在沃尔玛的世界战略中，中国根本就不是一个战略级区域，而是一个全球采购中心。“沃尔玛认为，生产成本低是中国最大的优势。比如，在中国用1元人民币采购的商品，在美国终端市场的售价可达1美元。因此，沃尔玛在中国本土市场的拓展显得并不积极。沃尔玛目前在中国只有7.64亿美元的销售额也说明了这一点。”
沃尔玛只要在美国或其他国家把在中国低价采购的产品卖出去，就可以得到丰厚的利润；只要在美国市场保持高利润，那么，中国只能成为供应链的配角。目前，沃尔玛在中国的采购额已经超过百亿元，这也印证着中国是沃尔玛供应中心的说法。
规避开店风险以并购迅速切入中国市场
如果此次沃尔玛并购好又多成为现实，则说明这个零售巨人对中国市场的态度已出现转变。新华信高级经理王宇鹏认为，“随着中国经济的持续发展，沃尔玛对中国市场的重视程度也开始提高。它希望在中国市场插入更多的点，进行战略布局。这个思路是非常恰当的。”
姜汝祥认为，“对沃尔玛来说，全球只有中国和印度的市场能够与美国相比。沃尔玛曾宣称，在中国要将销售额做到1000亿美元，1000亿美元相当于33个国美电器的销售额。但如果商务部不批准沃尔玛在中国的重新布局，它的财力优势便无法发挥出来。由于好又多是总部在台湾地区的公司，并购程序相对简单，因此，成为其选择的必然目标。”
对此，黄江明认为，“零售业扩张规模的主要途径就是并购，并购是沃尔玛在中国拓展市场的最佳选择。沃尔玛在中国之所以不赚钱，是因为它以前没有通过并购扩大规模。建店不是沃尔玛的本行，即使在美国，它一家一家开店也肯定会赔。在对中国国情缺乏了解的情况下，沃尔玛自己开店的难度更大。而被并购企业的人才、经验、渠道都是现成的，更容易快速切入市场。”
据了解，先少量参股，然后逐渐增加持股量并最终取得控股权，是沃尔玛在墨西哥、日本等海外市场的一贯收购行为。
看中好又多的门店资源和生鲜产品销售优势
并购传闻中的另一主角好又多连锁超市近期也备受关注。这家连锁超市公司由台湾诚达集团投资创办。1997年8月8日，好又多第一家门店——广州天河店开业。2002年底，经国家有关部门批准，好又多与内地公司合资。目前，好又多超市在内地共有108家门店，超过沃尔玛和家乐福，门店数量居外资卖场之首。
好又多为什么要卖给沃尔玛？其实，好又多不卖给沃尔玛也是要卖给别人的。零售企业虽然现金流充足，但行业平均利润比较低，平均每百元才盈利0.8元，进行长期经营需要大量人力和财力的投入。而好又多的主营业务并非零售业，经营多年来也没尝到什么甜头，自然无心恋战。其最佳出路显然是卖个好价钱。
早在年初，《金融时报》就有报道称好又多公开标售，引起了沃尔玛、家乐福等外资巨头的关注，其已将13亿元的身价炒到20亿元。对于本无心在零售业扎根的好又多老总于曰江来说，目前已是出手的最佳时机。
生鲜产品是高度本地化的产品，沃尔玛对其的管理很难完全规范化。而好又多超市在生鲜产品的经营方面颇有经验。王宇鹏认为，“沃尔玛高层一定也是看中了好又多这方面的优势。沃尔玛并购好又多之后将形成优势互补。沃尔玛对好又多只进行品牌管理，对人事、薪酬等其他方面都不会干涉。由于整个行业的平均毛利率不高，因此，市场整合在所难免。好又多卖给沃尔玛后，双方可以形成互补。比如，商品采购可以统一交给沃尔玛采购中心来做，生鲜产品由好又多做，铺齐产品线。”
沃尔玛的这次并购显得很有策略。如果并购成功，沃尔玛会一方面打自己的品牌，一方面打好又多这一品牌。这种双品牌战略十分必要。
然而，讲求规模效益的沃尔玛要整合好又多，必然面临复杂的股权清理工作。好又多店面规模大小不一，经营资质较差，其采购、物流体系与沃尔玛也大为不同。灵活、善变的台资经营理念与稳健、谨慎的沃尔玛文化格格不入。这些都是摆在沃尔玛面前的现实问题。黄江明表示，“好又多在内地发展得不好不坏，收支基本上持平。好又多的业态与沃尔玛不太一样，沃尔玛规模大，好又多的单店面积小，位置也不一样，直接整合难度比较大。沃尔玛肯定要将好又多纳入到自己的运作体系中，这需要时间。并购完好又多，沃尔玛很可能继续并购其他零售企业。”
善待供应商、优化供应链是做大规模的关键
家乐福10月底称，无意加入并购大战，但认为沃尔玛的行为太冒险。不知这是家乐福的真实的想法，还是吃不到葡萄说葡萄酸。
中国零售市场竞争激烈，如果沃尔玛并购事宜落地，巨头之间的正面较量将更加充满火药味。另外，麦德隆等国际大企业的进入，也使得中国零售市场越来越像个战场，市场重新洗牌在所难免。王宇鹏说：“麦德隆是大型仓储式卖场，这种形式很适合欧洲市场，但不太适合中国。而家乐福在欧洲市场经营得并不很好，因此，对新增市场特别是亚洲市场更加关注。为扩大市场份额，家乐福在中国也做了一些入乡随俗的事情，比如收入场费、店租费，压价销售一些商品，想将产品链吃得更宽。家乐福现在某些城市一枝独秀，正好迎合了当地政府要政绩的心理。但这种状态不会长久，随着市场进一步规范，家乐福会回归它真正的商业价值。在业内，沃尔玛的口碑最好。”
姜汝祥也表达了他的观点：“我之所以一直在批评一些国内零售企业，是因为很多零售企业不懂战略。大家都知道，得渠道者得天下，可以将物流体系控制起来，这对整个国家经济影响非常大。因此，国家不希望有太多的外资来控制物流体系和渠道。在未来发展中，中国可能会出现80～100家世界五百强企业，而这些世界级中国公司如果没有世界级的渠道，怎么可能真正强大？中国企业必须要有世界级的渠道，才能良性健康发展。”
姜汝祥不无感慨地说：“国内有些大型零售企业对客户做到了世界级水平，但对供应商却很苛刻。一个世界级公司必须有世界级渠道与之相配，收进场费等做法不仅没有通过改造供应链来实现双赢，反而人为降低了中国企业的竞争力。长此以往，某些国内知名的零售商一定会被淘汰。”
沃尔玛通过并购增加门店数量之后，也面临着供应链改造的问题。零售企业是商品流通的渠道，做渠道的根本就是做供应链。正如超市为什么做不了百货公司一样，单店利润无论有多大，经营成本都很高。零售企业只有经过配送和大规模采购，才能降低总成本，这其实是规模经济的游戏。从这个意义上讲，沃尔玛做大规模的关键就是要做大供应链。姜汝祥举了一个例子：国美电器也在拼命做大，但国美不做供应链，或者在供应链和人力资本投资上没有做到家，舍本逐末，这样下去就很危险。
外资零售巨头不会结盟 市场竞争会更加激烈
沃尔玛并购好又多27家门店后，在中国的网点数量将达到93个，一举赶上它的老对手家乐福。这个全球第一大零售商很可能凭借该笔交易成为中国零售业的霸主。
沃尔玛此次并购所传递出的信号，必然令其在中国的竞争对手感到不安。不少业内人士对国内零售业的未来都有这样的担忧：一旦沃尔玛、家乐福、麦德隆等国际零售巨头联合起来，通过“零售倾销”策略来抢占市场份额，那么，不出一年，内地零售企业将遭遇“灭顶之灾”。对此，王宇鹏认为：“联盟是需要成本的，沃尔玛、家乐福、麦德隆不会在中国结成联盟。沃尔玛的主战场是美国，家乐福的主地盘是欧洲和第三世界国家，而麦德隆主攻欧洲，企业的根基不同，在中国达成价格联盟不会获得实质上的好处。目前，中国还存在很多政策限制，国际零售巨头已经受到一些省市的特殊关照了，没有必要搞联盟去挑战政策权威。”
姜汝祥对沃尔玛在中国市场的未来勾画语出惊人，“我认为可能出现的情况是，沃尔玛不仅会收购好又多，未来甚至将家乐福、国美都合并了。世界上有两家公司代表了21世纪的未来，一家是沃尔玛，一家是戴尔。他们是靠速度和信息来做传统产业，代表了21世纪的速度逻辑，这个力量太强大了。”
截至发稿，记者并没有收到沃尔玛方面的确切并购消息。但即便如此，沃尔玛并购好又多带给业界的震动是巨大的。这个沉默、低调的巨人能否在中国成功“转身。
