| 内容提要: 本文结合作者的财务委派经历，分析了集团企业推行财务负责人委派制的利和弊，并就此提出了几点建议。 |
［关键词］财务负责人 委派制 思索
一、推行财务负责人委派制的优势
1.集团的财务管理基础工作得到明显加强，集团的财务制度得到有效落实。
2.通过集团宏观经济管理，集团经济效益稳步提高，国有资产得到有效保值、增值，资产稳步积累。
3.财务负责人委派制强化了集团的财务监督作用。
4.增进集团和下属公司的会计信息交流，会计核算水平明显提高。
5.定期的委派轮岗促进被委派人员素质不断提高。
二、推行财务负责人委派制的弊端
1.频繁的财务负责人轮岗，相对制约了下属公司财务管理的深度。委派办法规定，被委派人员实行定期轮岗制。被委派人员到达下属公司后，要经历一个了解、适应、熟悉的过程，工作才能走上正轨；全面、深刻地掌握一个公司，更需要一段比较长的时间，可能刚熟悉一个公司任期就届满了，一个好的做法，一个好的财务管理思路可能被中断，不利于下属公司财务管理的纵向发展。所以，被委派人员如何尽快进入角色，如何让好的财务管理理 念得到延续，是应该考虑的。
2、被委派人员身兼双重身份，在传统管理理念的前提下，处理与下属公司领导层及财务人员的关系上会带来一定难度。委派后集团统一管理被委 派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇。被委派人员既是下属公司财务部门的直接责任者，又是集团委派下来的监督者。这种模式表明被 委派人员既代表所有者，同时又代表经营者。被委派人员对上要对集团负责，对下要对下属公司的领导层负责，通常会陷入两难，取舍于监督与实际执行的矛盾中。被委派人员领导着下属公司财务部门的会计人员，而会计人员的管理权在于下属公司。对于下属公司领导层和其领导下的会计系统来说，被委派人员属于下属公司的外来人员极易被架空，发生利益冲突时，会计人员往往倾向于下属公司一方，被委派人员就不能掌握真实的经济活动信息，会有苦说不出。会计人员最终服从于哪一方，如何配备会计人员，定位他们的隶属关系，如何改变目前被委派人员与会计人员存有分歧的现状，值得探讨。下属公司领导层、会计人员及职工对委派的认可度至关重要。
3、现有的被委派人员考核办法存在一定弊端，需要不断完善。财务负责人委派制赋予被委派人员相对的工作独立性，降低了下属公司对被委派人 员的约束控制，使其敢于行使会计监督权；同时委派办法规定，集团对被委派人员实行年度考核，考核分多个档次，由集团会同有关部门，重点听取下 属公司领导层、会计人员和相关部门人员的意见，将考核情况和意见记入被委派人员个人档案，作为提拔、续任、免职、奖励的依据。忠于职守，尽职 尽责的被委派人员可能得罪人，相反的则可能会获得比较圆满的考核结果。所以，现有的考核办法可能会制约被委派人员的工作责任心。
三、关于集团企业推行委派制的建议
1.集团财务管理需要一套完善的财务核算软件，良好的硬件装备，跟上时代日新月异、快速高效的发展节奏。新一轮委派后，被委派人员需要尽 快进入角色，尽快熟悉下属公司的财务核算流程。没有相对统一的财务配套软件，很难达到委派所期的目的和功效。让原始、繁琐的会计处理，用电脑在我们的眼皮底下轻松完成。我们需要懂得驾驭电脑，熟通财务软件的每个关节；需要不断完善财务软件、辅助软件。财务管理要体现简洁、明快、有深度，硬件、软件必须具备，可通过资金、技术的投入来解决，并逐步尝试新的开发软件，进行财务智能分析。
2.培养学习型、复合型的财务人员队伍，全面提高财务人员综合素质。企业规模不断壮大，财务机构、人员却在精简，培养一支具有复合型知识的财务人员队伍显得尤为必要。人才的作用是不可估量的。要提高财务人员的素质，需要花力气，需要行之有效的方法。人员的素质体现在品德、素养方面，体现在处事能力方面，体现在对新兴知识的熟知运用方面。一支复合型的财务人员队伍应该有过硬的技术，超凡的品德，共把金钱出入关，体现出财务团队的高效、精湛，为委派制的实践打下良好的基础。
3.加快完善制度建设，建立集团制度网，为开展财务委派工作提供一个即时有效的制度保障。财务管理需要依法、依制处理事务，就象法官引用法律条文。国家的财务法律、法规是第一依据，集团的财务制度是第二依据，下属公司的规章制度是第三依据。会计法是前提。集团财务制度的出台随时间、环境而变化，需要及时完善。被委派人员对下属公司的了解，一般从财务制度下手。集团有必要建立一个连续的、集合历年财务制度总汇的制度网，利于委派工作的良好开端。阅读书面的制度汇本，总不如网络来得更全面，更直观。制度的网络化可以组成现代财务管理的一项内容。制度的全面编列也可为财务会计人员岗位调动提供便利，会计人员可以根据需要自主学习相关的财务规章制度。下属公司的规章制度与集团制度网相接轨，利于被委派人员相互了解下属公司之间的有关信息。通过制度网络化，为被委派人员和财务会计人员的可操作性提供良好的制度保障。
4.建立先进的财务管理模式，规范化的财务管理框架，便于被委派人员快速融于某个下属公司。集团有多个下属公司，存在诸多共同点。现实中，许多成功的规模化公司在许多城市都有自己的连锁店，分店内部的布局、管理模式基本一致，成果累累。下属公司的日常财务业务基本流程差不多。集团上下有了比较先进、统一的财务管理模式、框架，利于被委派人员在共性中寻找下属公司的异性。集团布置一项任务，如各自设置一页格式相同的报表，如果20家下属公司，你做你的，我做我的，资源相当浪费。建立先进规范的财务操作框架、流程，对集团本部的财务力量是一个考验。如果被委派人员任期的一半都处在摸索下属公司的一般化操作中，比较依赖主办会计，效果就适得其反了。完整的财务日志，可为未来的财务实务操作留下宝贵的参考。共用先进的财务管理模式，达到财务资源的共享。
5.不断完善委派制度，加强集团对下属公司领导层的管理，创建和谐的委派新局面。下属公司领导层的素质，其决策和态度直接影响着财务委派工作的质量和方向。靠被委派人员孤军作战，难以达到财务委派的功效。集团应加强对下属公司领导层的管理，建立对其合理的业绩评价、考核标准与奖惩制度，让其充分认识财务委派工作。不断完善委派制度，加强对被委派人员的管理、指导，让他们有一个稳健的后盾。建设和谐的财务人际关系，形成有利于财务管理、会计核算和监督的新局面。
6.在财务委派制的基础上，需要不断创新理念，探索先进核算流程，发掘新路子。当前，交通运输行业迎来了高速成长期，今天的观念在明天可能被淘汰，要随时做好观念更新的准备，适时调整。创新是一个永恒的主题，是时代前进的源动力，财务会计人员，正从保守与谨慎的观念中蜕变出来，需要主动创新，发掘灵活、简洁的新核算流程。今天，我们实行财务负责人委派制，相信存在更精辟的财务管理理念，需要大胆地设想、尝试。财务负责人委派制是一种新型的财务管理模式，对于财务会计人员管理体制改革有着重要的意义，被委派人员在工作中需要不断体会、总结、完善，充分发挥出委派制的良好作用。
