Mr.Hubbard是一家中外合作企业外国合作方的董事长兼CEO.由于对中国的极大兴趣，每年他都要来中国。以前他来中国的所有费用都由公司报销。公司新的CFO上任后不久，董事长又来中国，在上海旅游、购物花了大概1万多美元。回国以后他去报销。公司的CFO问：“这些钱是怎么花的？”董事长说不清楚。CFO就说不能报，并说这是董事会授予的权力。因为根据董事会的规定，董事长报销要由审计委员会主席批准，而CFO是审计委员会主席。自从那次之后，公司给董事长定了个规矩：第一，和公司业务无关的费用不能拿到公司报销，要自己掏钱；第二，翻译是为公司工作的，不能叫翻译为自己服务，如果叫翻译要自己花钱。这是一个真实的故事（除了董事长的名字），而在中国是不可想象的。这个故事折射出中外企业CFO所生存土壤的巨大差别。难怪当说到中国的CFO时总有人发出强列质疑：“中国有真正的CFO吗？”发出这种质疑并不奇怪。多年来，中国企业的领导人由政府任命，没有真正建立起董事会领导下的企业制度，一把手大权独揽，财务负责人只是一把手的下属或者助手。在这种体制下，真正意义上的CFO是不可能产生的。真正的CFO应对企业财务管理的所有方面负责。CEO决定事情该不该做，在这个前提下，CFO决定该花多少钱？什么时候花？怎么花？二者是制衡的关系，他们同时对董事会负责。CFO的重要职责就是通过资源配置实现企业的战略目标和长期发展，因此，CFO应是企业战略的管理者。良好的公司治理和明晰的企业战略是CFO产生和发挥作用的前提。
然而，尽管脚下的土壤并不丰饶，尽管还有种种质疑，中国企业的总会计师、财务总监们依然坚韧地行进在迈向现代企业CFO的路上。
站在业务的前端
王剑辉，高等教育出版社副总会计师，之前有过多年外企工作经验。虽然头衔前有一个“副”字，却是名副其实的企业财务最高负责人。从外企来到国企，王剑辉感到工作环境变化很大。一个“副”字就侧面反映了这种变化。在高教社，王剑辉大力推行新型财务管理模式，推行财务功能的下沉和财务的条型管理。在下属公司建立CFO制度，要求下属公司的财务总监必须由董事会聘任，并向上一级财务负责人报告。这样的基础工作为CFO制度的向上扩展做了一个很好的铺垫。王剑辉认为，建立一个企业的财务文化体系是CFO最应该做的工作。有一个很好的财务文化是企业其他工作的基础。所谓文化就是一个被普遍接受的价值观。企业财务和业务工作密不可分，任何财务工作都是业务工作的反映。要拉近财务和业务的关系，将制度变成习惯，就要在执行制度的同时宣传财务文化，而不是机械地去执行制度。说到文化的影响，中国钻石的CFO吴寿元介绍了他们公司的情况。中国钻石实行的是软考核，就是预算和个人收入不是严格挂钩，而只起指导性作用。在每个月的月度例会上，各个部门报一下这个月的预算完成情况和下个月的计划。因为公司有一个良好的企业文化，所以如果说这个部门完成得很好，那个部门完成得不错，只有你这个部门完成得很差，虽然收入不一定马上下来，但是面子上会很难看，这就是软性的影响。而如果没有一个很好的企业文化，他就会想，反正和收入也没有关系，没完成就没完成。这种情况下软考核就没有任何作用。
财务文化的建立是一个长期的过程，需要财务人员下功夫，用心去做。在和企业的接触中，我们常常听到财务人员抱怨在公司里没地位，说话没人听。在北京国家会计学院和新理财杂志社联合发起的“2005中国企业十大财务难题”的调查中，有58%的被调查者认为“领导对财务工作不重视”，有45%的被调查者认为“财务人员的权力不够，在企业内说话没人听”，佐证了上述抱怨的普遍存在。对此，王剑辉有一句名言：“江山都是血打出来的”。他说，财务人员在公司没地位，是你自己没做出有地位的事情来。地位是靠自己做出来的，不是老板让你有地位你就有地位。这一观点也得到中美大都会人寿保险有限公司的梁平伟、大众汽车（中国）投资有限公司的包建华、北京能源投资集团公司的陈庆德，以及吴寿元等数位财务经理的认同。他们共同的体会是，财务人员地位的高低和他介入业务的深度和前后有关。如果在和业务人员打交道时，让他觉得你是在给他做工作，而不是单纯地做后端服务，财务的地位自然就体现出来了。就是要站在业务的前端，真正和业务紧密结合，在和业务部门的沟通中，告诉他们不这样做会有什么风险，会出什么麻烦，这样就容易达成一致。包建华的做法是，尽量向前介入，比如在费用申报的时候介入，如果在申报之前还有合同，就在合同审批的时候介入，如果在合同之前还要选择供应商，就在选择供应商的时候介入。她说：“这样做就不至于那么犯难。事后监督实际上监督不了，去找别人毛病，挑刺，谁会喜欢？”《哈佛商业评论》上曾经有过一个案例，讲的是三星公司创业阶段的资源分配问题。三星公司的营销团队每年都要开预算会议，在地区之间分配第二年的营销费用。营销费用多，销售业绩自然就能上去，而销售业绩和提成、收益等是挂钩的，所以各地区都特别重视营销费用的分配，历年的分配会议都像打仗一样。新的CFO上任后，马上就面临着这个问题。以前在费用的分配上有一些潜规则，就是资历老的地区首席代表可以比较多地获得费用，因为他们在公司时间长，是元老级、创业级的，所以他们能够争取到很多资源。而在发展中国家，这些新兴市场需要更多的资源支持，反而得到很少。面对这种不平衡的现状，新的CFO采用了以下方法分配营销费用。首先建立统一的评价基础。他设定了市场发展程度、市场成熟度、人员分配、历年投入情况、投入和收入的比等几个指标。其次他开始收集信息，把信息作为分配的依据。比如在日本市场他们投入很多，但产出一直很小，他就决定把这个费用挪到中国市场，但是这样日本的首席代表肯定不高兴。因此，第三步，他定了几个规矩：第一降低这些被缩减了营销费用的地区的效益指标，这样个人或者团队的收入不会受到太大影响；第二设立地区首席代表的交换制度，就是今年在中国，明年可能调到日本，这样大家都有同等机会面对新兴市场。这是CFO站在业务前端的典型案例。从中可以看出，CFO的作用不仅仅是后台的反映或监督，而是在决策之前就定规矩、做标准，保证营销费用得到合理的分配和使用，也以此引导了业务的发展。
应该承认，在我国，很多财务人员的意识和观念还比较落后。他们认为：“我们就是财务人员，领导说怎么做我们就怎么做。”他们还没有树立起参与企业管理决策的意识，知识结构也比较陈旧，更不用说站在业务的前端了。实际上，财务人员特别是CFO在企业管理中有很多可为之处。梁平伟认为，CFO首先是企业资源的管理者，因为他们掌握一个通用的商业语言，可以把所有的经济活动变成可以比较的东西。有了这样一个基础，就能够去计划未来。第二，在这个基础上，CFO要做企业风险的管理，应建立整个公司的风险管理制度，分析风险结构，找出公司的重要风险，而不仅仅是财务风险。比如说从一张发票可以看其中的业务是怎么做的，达成这个交易的过程，其中会不会有法律风险，会不会有营运风险，会不会有财务风险等。这就要求CFO不仅掌握财务过程，还应参与到整个业务的流程中去。第三， CFO还是people manager.一个成功的CFO应能处理好公司内部的各种关系，上上下下都能够去沟通，因为他必须了解所有的业务流程，如果没有很好的沟通技巧，就没有办法完成工作。对外也是一样，CFO需要和投资者沟通，和银行、税务等各种利益相关者沟通。CFO还必须学会说“不”。你可以不发表意见，这并不代表你同意，但是一旦签了字，毫无疑问你必须承担签字的责任，这是CFO的最大特点。由此可见，CFO是CEO在商业方面的合作伙伴，他能帮助CEO实现管理目标，告诉他法律方面的风险是什么，运营方面的风险是什么，财务方面的风险是什么。这样，CFO的管理角色就凸现出来了。
哈下腰解决问题
有个合资企业的外方经理在中国已经待了4年，对中国比较了解。他碰到的问题是，在西方运用得很成功的管理方法在中国不适用。他举了一个例子。他下属的员工每天都上MSN聊天，当你去征求他关于工作方面的意见或建议时，他提不出什么建议，对工作没有热情，也不积极主动。他们根本不融入到工作中去。怎样才能改变这个现状？他感到很苦恼。相信这种苦恼很多团队负责人都有过。由于团队中每个人的知识结构、从业背景、价值取向都不一样，所以带队伍远比处理业务复杂得多。
王剑辉总结了财务人员普遍存在三种心态：第一种心态是麻木心态。大家固定做的这些工作已经很熟了，对问题熟视无睹。遇到问题不及时解决，过一天算一天。第二种心态是畏难心态。他举例说，当我提出要解决一个问题时，回答是：“王总，这是多少年没有解决的问题，要解决这个问题，我跟你说需要解决十个问题”，每一个问题又需要有十个前提条件，那个前提条件你一看就是这个问题本身，所以大家空说不做，牢骚一大堆。第三种心态是畏责心态，谁也不想承担责任。实际上，不只是财务人员，这些心态在其他员工中也普遍存在。很多问题是多问一句话就能解决的，这句话在很多企业里就是没人问。当一个团队形成这样一种氛围，工作的效率和效果可想而知。对待这些问题，王剑辉的办法第一是轮岗，调动起财务人员工作的新鲜感。同时对轮岗提出要求，每一个人对现有的问题必须尽可能解决，要对后人负责，这样建立起大家的责任感。第二个办法是带领大家一起解决问题，让大家有参与感，营造广泛参与的氛围。他说，“任何人都可以和我讨论问题，他们提出的问题我都和他们一起解决。队伍永远是打出来的，只有在解决问题的过程中才能锻炼队伍，尤其是解决棘手的问题。要让大家感觉到在这个团队能够有知识面的开拓，解决完问题我自己也进步了，这个很重要。”第三是营造良好的财务文化。很多财务人员对企业情况很熟悉，他们知道矛盾的焦点在哪里，但就是缺乏解决问题的勇气，因为他们吃过很多亏，他们的意见被老板打下来很多次，受了很多处分。这是一种不好的财务文化造成的。作为CFO，有责任把财务团队变成勇于创新、敢于解决问题、敢于突破的团队。因此团队负责人应对财务人员进行培训，更新观念，组织大家共同进步。第四是团队负责人必须有亲自动手的能力，在技术上一定是权威，能帮助他们解决技术问题。很多问题没有解决，实际是团队负责人没有哈下腰来。当一个财务团队经历过波折，谁都认为这个事做不成，而你恰恰做成了时，整个财务团队的士气就会有一个大的改变。解决问题的机会也是一种激励。他会认为跟着你确实能做成事，这样他就愿意去做。
对此，陈庆德也有同感。他认为，作为财务总监，要学会做最基础的工作，对各种技术问题必须非常清楚。他在合资公司做了十多年，每年年初建会计科目的时候都亲自参与。哈下腰解决问题也包括替财务人员承担责任，包容他们工作中出现的问题，这是做好团队负责人的重要品质。因为财务人员经常面临着要说“不”的情况，陈庆德在公司告诉财务人员：“凡是你们认为有问题的都可以往我身上推。”他说：“作为CFO，手下财务人员所做的任何工作，包括他们所出现的问题，你必须要替他们都担下来。”这样一来，财务人员就能够放手去工作，一些有不合理要求的人也就知难而退了。对财务人员的畏难和畏责心态，陈庆德认为，这是因为他们和公司缺乏共同的利益，因此建立一种激励机制更为重要。他举例说，当企业组织结构发生变化，需要对财务人员进行整合时，我对他们说：“希望你们先进行电脑、财务软件方面的学习。”以前大家是用电脑上网、聊天、打游戏，但是说了上述话之后，情况开始有所转变，学习专业、软件的多了。另外，随着公司效益的提高增加财务人员的收入也是形成共同利益的一种方式。这样通过一个正的激励形成共同利益，员工的心态就有了很大变化。
文章写到这里，我想起了著名的雁行理论：
秋天，当你见到雁群为过冬而以V字队形朝南方飞翔时，你也许已想到它们如此飞的科学解释，但你知道这种科学解释的管理学意义吗？
◇野雁每年要飞行好几万英里，仅一天内就可以飞越几百英里，它们靠的是不断地相互鼓舞。野雁的叫声不但热情十足，而且足以给人精神鼓舞。
当一只雁展翅拍打时，其他的雁会立刻跟进，整个雁群抬升。借着V字队形，整个雁群比每只雁单飞时至少增加了71个百分点的飞行距离。
启示：
1.与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相鼓劲。
2.过去我们的工作方式好比一只只单飞的雁，分工较多而合作较少。万物之灵的我们，只要同心协力必定也有提升71%生产力的潜能。
以合作取代竞争，一起创造整体的工作价值。
◇当一只雁掉队时，它立刻会感到独自飞行时的吃力与迟缓，所以它会尽快回到队形中，继续利用前一只雁所造成的浮力。
启示：
1.如果我们拥有像雁一样的感觉，我们会留在队伍里，跟那些与我们走同一条路，同时又在前面领路的人在一起。
2.愿意接受他人的协助，也愿意协助他人，是成功与否的必要条件，因此，每个团队成员除了本身的专长，还必须努力去学习别人的技能。
◇当领头的雁疲倦了，它会轮流退到侧翼，另一只雁则接替飞在队伍的最前端。
启示：
1.轮流从事繁重的工作是合理的，轮流担任与共享领导权是必要及明智的，对人或对雁 都一样。每个团队成员必须准备好有一天担任Leader的职务。
2.我们期待人人将工作的价值观予以提升，勿为生活而工作，要为工作而生活，成为充实、快乐，生活充满意义的知识工作者。
◇飞在后面的雁会利用叫声鼓励前面的同伴保持整体的速度，继续前进。
启示：
1.当我们在后面叫喊时，传达了什么样的讯息 ？
2.如果我们拥有雁的感觉，我们将像它们一样互相扶持。
我们必须确定的是从我们背后传来的是鼓励的声音，而不是嘘声。批评让我们调整步伐， 鼓励更能让大家往前迈进。团队成员一定要彼此鼓励加油！
◇当一只雁生病或受伤时，其他两只会由队伍飞下来协助保护，直到它康复或死亡。然后它们自己组成队伍开始飞行，努力追赶上原来的雁群。
启示：
1.如果我们与雁一样聪明，我们必定也会相互扶持，不论困难还是顺利。
2.当有人工作不熟练时，大家帮助他；当有人生病请假时，大家罩着他……
有了奋发上进的员工，才有奋发上进的企业。
（本文素材取自ACCA和《新理财》杂志举办的“CFO圆桌讨论”）
