潘文堂在中国水务市场化的“春秋战国”时期，带领首创纵横捭阖、攻城略地，完成了市场占有率目标，并进入了核心竞争力构建阶段，潘文堂现在正面临提升公司价值、打造中国水务巨头的重任。
翻开首创股份总经理潘文堂的简历，其从业经历看起来真有点复杂“教师→公务员→国企管理者→股份制企业管理者”，潘文堂说这使他能从多视角来考虑水业市场中的问题，而这点对首创股份这个水务企业在讲求“多赢”的市场中出类拔萃大有裨益。
潘文堂表示，首创在水务项目投资和运营管理过程中，在关注经济效益的同时，始终追求实现社会、政府（居民）、股东和员工的共赢，并创下了当今中国水务市场投资额之最。
自2001年首创股份将发展战略定位于中国水务投资和运营管理以来，首创股份先后投资北京市高碑店污水处理厂、京城水务、深圳水务集团、马鞍山、淮南、秦皇岛等12个水务项目，投资总额达到60多亿元。截至2005年12月31日，首创的总资产为84亿元，净资产为46亿元，综合实力已跻身国内同行业前列，并初步完成了对国内重点城市的战略布局。
清晰确立投资发展三段论
首创股份通过这几年的努力，已形成了一个清晰的发展战略，即总体战略是以城市水务为主要投资方向，致力于城市水务行业的企业化、市场化投资运营。为实现这个总体战略，潘文堂将首创股份的发展战略划分为了三个阶段：
第一阶段是投资阶段，即提高市场占有率阶段。为了在水务行业有首创的声音和影响力，潘文堂在2002年的一年时间里奔波于全国40个大中小城市之间，与28个城市签署了水务合作意向，终于使水务界确信了首创股份的战略意图。紧接着首创股份先后与法国威立雅水务、美国博威工程公司、北京市城市排水集团、瑞士GRANIT环境公司以及有实力的市政设计院、设备制造商等建立了强大的战略联盟。随着各地水务公司纷纷加盟首创，首创股份的业务进入良性发展的轨道。
在潘文堂看来，目前第一阶段的目标已基本达到，未来公司的水务投资将从主要工作过渡为日常的基本工作。公司现在的水务项目大多已取得合理的回报，如北京京城水务、青岛污水、马鞍山自来水等，有一些项目近期将取得回报，如淮南水务、徐州水务等，个别项目还将进行一定的培育，如深圳水务。公司水务项目收入去年为4.7亿元，占总收入的60%左右，今年力争突破10亿元。在不久的将来，水务方面的收入和利润会占公司的主要位置。
从发展战略角度讲，首创股份已进入到第二阶段，即核心竞争力的构建阶段。潘文堂认为，所谓核心竞争力的构建是指通过合资、合作手段控股水司后，如何通过价值链的延伸，为股东提供更大的收益回报。
第三阶段将是资本运营阶段。潘文堂说，为了加快发展，需要借助多种融资渠道、扩大资本运作，故此需要探索新的融资渠道和融资手段，比如水务信托计划和资产证券化筹资，目前，保监会已允许保险资金投资基础设施项目，我们也想做一些尝试，其实，早在两年前就与国内的保险公司接触。中国水务容量很大，有6000亿元的巨额市场；其次水务行业很少受国家宏观经济周期性波动的影响，收益相当稳定；另外水务现金流特别好。这三方面决定了水务行业风险很低，适合养老基金和保险基金的介入。未来随着首创股份拥有更多城市水务项目，业务达到一定量的时候，在国家政策允许的前提下，将会利用金融工具或创新，朝着产业基金的方向去融资。
水务投资是资本密集型产业，对资金的需求很大。目前首创股份流动资金约占总资产的19%，资产结构很稳定，而且公司始终保持着较强的融资能力。截至2005年三季度末，公司共取得长短期授信额度55亿元。
潘文堂说，融资方面，债务性融资和股权融资我们都在考虑。除了国家开发银行和商业银行的贷款，今后也将考虑信托方式筹资，另外我们也有建立水务基金的想法。水务行业现金流好，回报稳定，特别适合产业基金。债务性融资重点考虑。
正确倚重政府资源优势
首创股份的母公司是北京市政府下属17家分散在房地产、基础设施、工业制造、贸易商业、酒店旅游等领域的经营实体重组而成的国有独资的首创集团，其董事长刘晓光曾任北京市计委总经济师、副主任，总经理潘文堂也曾就职于北京市计委，政府资源优势是不言而喻的。
潘文堂并不讳言首创股份的政府资源优势：“水务属资本密集型产业，进入门槛高，投资长，回报稳定，适合大资金运作，非一般中小企业所能为。而且水务市场化程度不高，处于刚刚起步阶段，市场容量大，竞争对手少，加上我们有良好的政府关系，最终选择了水务。”
谈到最初选择水务，潘文堂说，“几年前我说首创要做水务的时候，别说外地水务公司不信，北京的公司都不信。我们想找一个做水的人都没有，招聘人家都不来。”
从2001年开始，首创股份用了一年半时间做战略研究。“当时我的压力的确很大，”潘文堂说，作为上市公司，在一年半时间里公司没有大的动作，市场压力可想而知，“股民们会怀疑你这个总经理能力有问题。”
首创股份最初在选择投资方向时有通信、中药、水务等几个行业可以选择。潘文堂利用排除法逐一将其他几个行业排除了，只看中水务——当潘文堂考察一圈后，像是发现了沙漠下埋着的金子：公用事业在中国一直是由政府主管的垄断事业，水业才刚刚开始开放，处于市场化的萌芽起步阶段，在这一领域还没有形成大规模的水务公司，竞争对手少；而且投资水务需要较大的资金实力，一般小公司做不了；同时，水务改革是一种政府主导型改革，需要很强的政府资源背景，这又恰是首创的强项；此外，在人力资源方面，进入其他任何一个行业，即使有不错的战略，没有一个执行的队伍是没有用的，但水务行业可以在短期之内解决没有人的问题，每个城市只有为数不多的几个水厂，员工选择职业范围小，很少出现跳槽的情况，因此，“收了一个水厂，这个水厂就是我的了，这些人也是我的，可以马上投入使用。”潘文堂认为，这恰好可以解决首创以前主要是以投资见长，缺乏产业背景人员的不足。
事实证明潘文堂的选择是正确的。
虽然水务的发展得益于丰富的政府资源，但潘文堂否认首创靠“政府资源”打拼天下的说法。他介绍说，首创进军水务市场的优势首先就在于首创的前身来自于发改委，先天的优势决定了首创认识问题着眼于全局，用宏观角度来考虑问题，不是为了赚钱而赚钱；其次，首创对目前中国产业所处的状态有着全面、清晰、客观的把握；另外，首创深谙政府的运作体系，对于政府、企业关注的问题，整个行业发展面临的困难都有着清晰的了解。
潘文堂认为：总体上说，我国市场经济的发展是政府主导型的，城市水业的市场化改革当然也是由政府特别是城市政府掌控的。首创股份对国情民意的深切了解，对政府需求的理解，与政府关系的良好沟通，对投融资体系和大型基础设施项目运作方式的熟悉，使得我们不论在北京还是在其他地方都有着独特的优势。
在现实操作中政府资源只是一个桥，合作的成功与否最终要看实质性的东西。潘文堂认为实践中这一因素的作用越来越大，也特别容易与自来水公司产生共鸣。“如果对方不能接受我们的理念，再好的条件我们也不会做。有一些项目我们是通过投标方式取得的，比如徐州自来水公司项目，结果首创股份在业绩管理能力、行业经验等综合评估上遥遥领先，这说明首创股份是具备综合竞争实力的。”
