整个汽车产业产能过剩、燃油价格不断攀升、人民币汇率进入上升通道…… 亲身经历了丰田在夹缝环境下后来居上成为全球汽车业霸主的大竹哲也相信基于持续改善理念的精益生产管理模式将带领天津一汽丰田在中国市场再度胜出。
2006年3月12日下发的《国务院关于加快推进产能过剩行业结构调整的通知》（国发[2006]11号）把近几年风光无限的中国汽车产业也贴上了产能过剩的标志。这一通知指出，所有新建汽车整车生产企业和现有企业跨产品类别的生产投资项目，除满足产业政策要求外，还要满足自主品牌、自主开发产品的条件；现有企业异地建厂，还必须满足产销量达到批准产能80%以上的要求。实际上，早在2005年12月21日，在国务院新闻办召开的新闻发布会上，汽车就被发改委列入了九大产能过剩产业之一。国家发改委产业政策司司长刘治说：“汽车行业的产能目前产大于销200万辆，在建的生产能力还有220万辆，正在酝酿和筹划的新上能力达800万辆，如果都建成的话，产能远远大于市场需求。”发改委有关人士担忧，如果不对投资进行限制，“十一五”末汽车产能可达2000万辆左右，比实际需求多出一倍还多。
“中国汽车行业的整体利润的确在下降，当然与之对应的客户获得的价值在增加，这对整个行业的长远发展来说，未尝不是一件好事情。”天津一汽丰田有限公司财务部长大竹哲也很从容地对《首席财务官》杂志表示，“事实上，丰田在美国市场开始获得大规模增长的时候，也是在整个市场走向成熟之后。”
的确，丰田在1958年首次进入美国市场时年销量仅为288辆，从这个时点上说，丰田其实没有分享到20世纪50年代到70年代初美国汽车业最黄金的一段高速增长期，但这并没有妨碍丰田最终成功地成为全球最赚钱的汽车公司。
当然，作为《首席财务官》杂志，我们更关心的是，在举世闻名的丰田生产模式（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM，简称TPS）的背后，其财务体系该如何“JUST IN TIME”和精益管理？
持续改善
“其实丰田生产管理模式也不是完美的和一成不变的，在全世界各地体现的都有所不同。”相形之下，在丰田已经工作了23年的大竹哲也更看重的是丰田模式所蕴含的商业精神，“我从CFO的角度来看，所谓JUST IN TIME其实是指‘降低投入资金量活动’，即以最小的资金获得最大的效益。JUST IN TIME可以从不同的角度来得到更深的理解：从生产过程上看，它是在恰当的时间生产恰当数量的必需物品；从管理上看，它是以尽量少的设备和尽量少的员工为达成精益生产而不断进行的改善活动；而从财务结果上看，就是通过不断的改善，用更少的投资、更少的人，还有更少的库存（资金占用）完成预期的生产。”
1985年，美国麻省理工学院的Daniel·T·Jones教授等筹资500万美元，用了近五年的时间对90多家汽车厂进行对比分析，于1992年出版了《改造世界的机器》一书，把丰田生产方式命名为精益生产（LEAN PRODUCTION），并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。四年之后，该书的作者出版了它的续篇《精益思想》，进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。
“在这里一开始推进JUST IN TIME的管理当然还是有一定难度的，这个和公司各个环节以及供应商、销售商等外部环节都有密切的关系，不可能一蹴而就。”工作之余喜欢一个人跑到郊外钓鱼的大竹哲也有着超强的耐心，“其实丰田生产模式能够成功所依赖的最核心的基础理念就是持续改善（日语KAIZEN），它也是推进精益生产最有效的管理手段。”
而大竹哲也在采访中多次强调的持续改善的理念，其反映在管理动作上即CIP—不断（Continuous）改进（Improvement）流程（Process），这与《首席财务官》杂志一直强调的“CFO应注重运营效率的提升”观点不谋而合。
“JUST IN TIME所代表的丰田生产方式是基于各部门自发改善基础上的体系。然而，为了改善是要有投入资金和人工的，这就要求CFO不要单单把注意力集中在降低费用、削减预算上，更重要的是要充分理解各部门的具体活动，这样才会把钱花在刀刃上。”大竹哲也巧妙地抓住了进行持续改善需要成本投入这条线把财务部门和业务部门紧密地联系在一起。
“在持续改善中，财务部门要做到的不仅仅是事后归集和分析财务信息，明确问题点，然后有针对性地制订对策将其改善，更重要的是在问题发生的现场就能介入，这样才能及时解决问题。”
包括现任社长张富士夫在内的众多丰田高管早在天津丰田和一汽集团合资之初就把目光锁定在“到2010年获取中国汽车市场10%的份额”这一宏大目标上，而丰田最近制定的BRICs（Brazil、Russia、India、China）全球发展计划再一次强化了这一目标——10年之后丰田在中国的产能将提高到目前的10倍。天津一汽丰田的第三工厂即将于明年6月启动，届时丰田在华产能将再增20万辆，而且天津一汽丰田的生产布局也将进行新一轮调整。
“在中国实施丰田的管理体制时，我认为其中的关键词是‘成长和效率兼顾’和‘全体最适’。一方面我们要明确，为了今后的成长，怎样把握投资和回报之间的平衡；另一方面，产能和销售能力之间的协调和匹配日益关键。而且，还要特别注意客户利益的保证，尽管目前整车的利润率每年都在下滑，但我们为了将来的发展还要加强投资力度，在质量上仍然坚持精益求精。拿最近的例子来说，全球著名的第三方调查机构—美国客户满意度调查公司J.D. Power，去年底在上海公布的2005年度中国新车质量调研（IQS）报告中，我们出产的COROLLA花冠和VIOS威驰分别位居中型车和入门中型车细分市场新车质量排名第一位。”大竹哲也相信目前的市场环境已经开始接近于丰田最擅长后来居上的那种美国式的庞大而成熟的汽车市场。
激活团队
与中国本土CFO绝大多数出身于财务或金融等相关背景不同的是，学习法律出身的大竹哲也在1983年加入丰田之初选择的部门是产业车辆部促销科，后来又从事了七年的秘书工作，在1994年才开始正宗的财务工作，先后从事过成本规划、收益管理和总账等工作。
事实上，大竹哲也职业生涯的成长除去自身的努力，和丰田一以贯之的“人材育成”策略是分不开的。
总体来看，丰田的“人材育成”策略在执行上大致分为三类：即通过工作来提高业务能力的教育（OJT，On The Job Training，在职训练），业余教育（OFFJT ，Off The Job Training），发挥员工个人上进心（自我启发）的教育。
“结合目前公司和部门内部的状况，我把公司整个财务体系的工作重心放在夯实基础上面，只有基础完善了，才能谈得上持续改善和精益管理。大体上我主要是按照三个基轴推进着夯实基础的工作：第一是方针管理，就是在公司目标的基础上，提出财务部方针和实施事项，设定目标后明确职责、进度和组织来展开，而且还要将部门方针细分，制订科一级的方针和个人课题；第二是在职训练OJT，由科长级主管和资深员工有针对性地对基层员工进行业务指导，而且在今年4月整个财务部内部将进行大范围轮岗，约有半数员工将面临轮岗，其目的是提高个人业务水平和组织的活性化；第三是解决问题的手法，即推进工作时的基本思路，对于日常发生的问题，最常见的解决方法是通过‘研修’和‘创意功夫制度’来培训员工，使之能独立完成日常业务。”大竹哲也的话语中处处透露出对团队精神的关照。
而团队精神恰恰是日本企业中一种不可忽视的隐性竞争力。东京大学大学院经济学教授藤木隆宏指出：“其实，丰田精神隐藏着日本战后崛起的奥秘。战后，日本选择了以汽车业作为主要产业，算是选对了路。因为，制造汽车最容易发挥日本的团队精神。汽车不如电脑或者是脚踏车，并不是靠个人能力就能够完成的商品。汽车里有千万个大小零件，它讲究的是机械结构，追求的是设计能力。丰田的员工大家庭就如一支千人交响乐团，每一个成员都必须服从群体，要有规律的吹奏，尽自己的本分，才可完成这么一个大工程。”
“重要的不是我一个人在做什么，你想像一下，如果整个天津一汽丰田7000名员工都能用一种思维来考虑如何为客户提供价格合适、质量优异的汽车，所有人都朝着这一个方向一天一点地把改善积累起来，这将是一种多么巨大的力量。”大竹哲也的这句话点到了团队精神的关键所在。
“我们部门的年轻人很多，所以我根据自己的经验总结出职业人应具备的基本素质框架，以《想和大家确认的事项》的文章形式在部门内散发。”大竹哲也多年来不断对部属进行多种多样OJT的同时，也欣喜地看到一个日益精干的团队正在形成，“到去年为止，我们整个部门44个人承载着整个公司200亿元人民币的营业额，今年公司的营业目标是300亿元人民币，而财务部门基本上不会增加人手，这就证明大家的能力和素质都有了很大提高。”
有序应变
日前，国家发展和改革委员会、建设部、公安部、财政部、监察部、环保总局等六部门联合发文，要求2006年3月底前必须完成清理有关限制性规定的工作，“不得以缓解交通拥堵等为由，专门对节能环保型小排量汽车采取交通管理限制措施。” 该文件同时要求，更新出租汽车车辆时，要在满足乘用功能的基础上，积极鼓励选用节能环保型小排量汽车，不得出台专门限制小排量汽车的规定，不得采取任何形式的地方保护措施。
“解除限制小排量汽车”曾一度被媒体称为“中央与84个城市的拉锯战”，多年来反反复复，而这一次，一直被视为坚冰一块的北京也已经明确在4月1日正式对小排量汽车解禁。由于我国从计划经济向市场经济转轨的过程十分漫长，因此像上述这种对产业环境影响巨大的政策变动时常出现，特别是像汽车产业，这种国民经济支柱的产业政策变动尤其关键。
“中国汽车产业面临的变化的确非常大，一方面市场规模大，再有变化速度也很快。厂商如果应对失误的话，会造成不可估量的后果。”大竹哲也认为丰田在美国的经验能很好地帮助自己从容应对。
丰田在美国的发展历程也不是一帆风顺的，在20世纪60年代初美国就曾经单方面禁止进口汽车，后来也一直存在着高额关税和进口配额等诸多汽车贸易的限制政策，甚至美国前财政部长康纳利曾经喊出“让那些丰田车在码头上生锈吧”的口号。众多的经典商战案例也详细记录了丰田如何成功撬动美国市场的传奇故事，其中尤为值得一提的是，在1958年丰田第一次进军美国失败之后所做的那次极为经典的大规模市场调研。这次市场调研的主线有两条：1、丰田公司对美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到的是什么等问题进行彻底的研究；2、研究外国汽车制造商在美国的业务活动，以便找到缺口，从而制定出更好的销售和服务战略。在利用一切尽可能的渠道搜集信息之后，丰田的工程师根据最终调查结果，开发出一款新产品——皇冠牌汽车，一种小型、驾驶和维修更经济实惠的美国式汽车，正是这款车型重新让丰田回到了美国的主流汽车市场。
“做一个CFO最关键的特质在于风险管理能力和与之对应的信息收集能力（要善于倾听，了解现场的实际情况，这也是丰田的优良传统）以及洞察力。”在多种不同岗位历练过多年的大竹哲也显然在后两种特质上更胜人一筹，“CFO尤其要具备从报表数字之外探查问题的能力。”
有意思的是，目前中国汽车产业环境当中正在发生重大变化的两个因素恰恰是导致丰田公司过去分别赚到大便宜和吃过大亏的，一个是燃油成本居高不下，再一个是人民币汇率进入升值通道。
正是在上个世纪70年代两次石油危机之后，以丰田为代表的经济省油的日本小型汽车才开始迅速在美国市场全面崛起。此次国际石油价格不断攀升，无疑使中国汽车市场的竞争方向朝着丰田最擅长的一个领域发展。
大竹哲也认为丰田之所以能屡屡在全球市场后来居上，就是由于丰田能坚持自己的原则：“我们的第三工厂预计将于明年6月投产，主要以生产经济类轿车为主，而首款产品将是新花冠（第10代）。丰田应对中国市场变化的原则有三个：首先是客户第一，随时面对客户需求的变化及时响应；其次是要有长远的眼光；第三是有自知之明，在巩固现有优势的前提下，不舍跬步增强实力。”
而丰田应对日元升值的痛苦涅磐经历更是值得今天的本土企业效仿。90年代初，随着日本经济泡沫的破灭，丰田在日元升值的压力下也经历了利润率低下的阶段。但是，丰田公司自50年代后期以来从未出现赤字和裁员的状况说明，在生产和研发上长期积累的竞争力是其实现盈利的坚实基础。因此丰田选择了在日元升值的情况下，继续提高产品竞争性。当日元升到95日元兑1美元时，丰田大力推出削减成本的计划，进一步增强产品竞争性。等到成本下降后，日元再次走软，丰田获得了双倍的补偿。
从长期来看，丰田的财务策略极其保守，这也是其在长期的产业剧烈动荡中养成的生存法门。在丰田逾千亿美元的资产中，竟然有近300亿美元是现金，是同行里最高的。丰田的海外投资者对此一直抱怨，认为这些现金应该有更好的用途。但在丰田现任社长张富士夫看来，与福特做个简单的对比便可以知道这种做法的好处：2000年夏，福特有260亿美元的现金，它把其中的一半用来股票回购、股利分配以及收购，很快就陷入现金短缺的窘境。丰田顽固地持有巨额现金更多地是因为丰田拥有业界最野心勃勃的产品计划，平均而言，它每月都推出一个新车型。这是一个耗资巨大的工程，必须得有大量的现金储备做支撑。“世界不会等我们，考虑到不确定的市场环境以及汇率政策，为了最终成功，我们必须保持大量的现金储备，提高盈利能力，这是最关键的。”张富士夫如是说。
公司创始人丰田佐吉在1926年曾经说过一句在丰田内部流传甚广的话：“打开窗子向外看，那里有一个非常大的世界。”来到中国三年、已经可以简单使用汉语交流的大竹哲也是这句话的忠实实践者之一，“我最想成为一个被所有与天津一汽丰田相关人等信任的、和大家一起挥汗努力的CFO.”
