非财务数据与绩效管理专题 案例二
如同财务指标一样，用非财务指标来评价经营和业绩，能够反映企业过去经营的结果和现状。不同之处在于，广泛采用非财务指标的业绩管理体系有助于企业形成一种使企业管理者以及其他利益群体的理想和愿望能够成为现实的激励机制。
——发掘非财务指标对企业发展的推动作用
自古以来，行商、办企业的最主要目的就是“盈利”，但随着社会的进步，现代企业的目的决不这么简单，而且将日趋复杂。企业，作为法律意义上的一个独立实体，现实中是由追寻各自目标的不同利益群体构成的，例如股东（其本身就是由不同利益群体组成）、管理者和雇员等。经营者需要不断地平衡各方的利益，方能使企业获得稳健发展。从这个意义上看，企业目标可以说是不同利益群体所追逐的目标的协调一致，其中有些目标具有财务本质，比如每股收益，我们称之为“财务指标”，还有另外一些诸如缩短工时或提高废料回收利用水平等之类的目标，我们称之为“非财务指标”。
非财务指标所涉及的方面与不同利益群体的目标有关，因为他们与企业的经营行为互为影响。比如说：
◆权益投资人
也就是企业的投资人，他们所追求的是财务上的投资回报和企业的成长性；
◆债权人
他们需要企业保持一定的流动性以保证按时偿还债务；
◆消费者
他们更关心的是产品的质量和价格；
◆雇员
除了报酬之外，他们还关注工作条件的改善和工作时间的压缩等；
◆管理者
就其个人目标而言，可能会与股东的目标相悖。例如管理者可能注重短期的业绩，而股东更看重长期回报。
◆社区成员
企业行为会对其所处地区的社区产生影响，例如土地开发、环境污染和交通状况等方面，必然会影响到社区成员所追求的舒适健康的生活环境。
面对如此众多的利益群体，企业很难在实现股东利益最大化的同时满足其他全部利益群体的要求。比较现实的做法就是权衡与协调这些不同的目标，也就是说，在尽量满足股东的投资回报的前提下，向雇员支付合理的报酬，保护周边环境等等。因此，利润不再是企业的惟一目标，一些非财务指标的介入显得更加重要和有意义。就上市公司来说，企业目标至少包括如下几点：
1.为股东创造财富；
2.为员工提供稳定而富裕的生活保障；
3.为消费者提供优质的服务和优良的产品；
4.为国家创造税收；
5.维护公平诚信的交易环境；
6.保护环境，避免污染，促进社会的和谐稳定。
显然，对企业经营成果的评价就不能再用收入和利润等单纯的财务指标来实现，适当地选取和设计一些非财务指标，将更有利于企业经营效果的评判。
不仅如此，非财务指标在提高企业内部绩效管理、促进企业文化建设等方面也有着突出的作用。只有将非财务指标运用到企业的经营管理方面，指标才显得更有现实意义。在许多企业的管理实践中，管理人员实际上已经发现了财务指标在绩效管理方面的缺陷。表1罗列了常见的一些财务指标，从这些财务指标的含义不难看出，它们大多反映的是经营成果，基本上可以从财务报表中取数计算。但是，这些指标显然不能揭示出企业运营的效率和效果。所以，在绩效管理和监控企业运营效率和效果方面，必须引进非财务指标，以便从中发现很多财务指标所不能揭示的、但却对提升企业绩效非常有意义的信息。
例如，对于销售行为的评价和管理，除了用到销售收入完成率等财务指标之外，我们不妨可以考虑运用市场份额趋势比率这样的指标来揭示企业产品竞争能力的变化，同时也能够从另一个方面反映出市场销售部门的营销力度和能力。
对于采购行为，也可以用供应商数量的指标来考察企业采购政策是否能够形成一个能够有效降低采购成本的公平竞争的供货机制；或考察企业的信用状况是否恶化到需要不断寻找更多的供应商来满足采购需求的地步。
对于生产行为，可以用生产活动开始时间的提前量来衡量生产计划的安排是否合理，是否有效率；或者采用生产进度指标来评价生产活动的效率以及生产计划的合理性等。
对于人事管理，可以用员工流动性指标和骨干员工流失率来考核人力资源的稳定性，以及员工对企业文化和经营管理水平的认可程度。另外，还可以用员工人均参加培训时间来考察人力资源的持续发展能力。
非财务指标不存在固定的参数和模型，也没有一套普遍适用的指标体系。不同企业需要根据自身业务特征，以及管理重点去开发和设计适合本企业的非财务指标，这样才能发挥非财务指标在分析问题和指导企业经营方面的优势。
非财务指标的设定
然而，设计非财务指标的参数和模型并不是一件容易的事。如果忽略了非财务指标的可衡量性和激励本质，那么这些指标将不可避免地被人为因素所左右，难以取得企业所期望得到的效果。表2是一份对经理行为的考核表。从表中我们可以看出，虽然每个指标都有说明和解释，但是依然缺乏具体的衡量标准。尽管表中给出了不同档次的分值，人们仍旧难以对这些指标进行量化的评分，其结果必然受到评分者主观偏好的影响。如果参与评分者足够多的话，这种定性的评价指标也许能够反映出大多数人的看法。可惜在企业绩效考核方面，给别人评分的权力毕竟属于少数人。当然，从这张表上我们仍就可以看出这些行为考核指标反映了一个职业人士应该具备的良好品质，也反映出企业管理者所期望的一种企业文化和职场氛围。
如同财务指标一样，用非财务指标来评价经营和业绩，能够反映企业过去经营的结果和现状。不同之处在于，广泛采用非财务指标的业绩管理体系有助于企业形成一种使企业管理者以及其他利益群体的理想和愿望能够成为现实的激励机制，例如实现表2所暗示的企业文化和职场氛围。因此，如何使这些非财务指标量化地“明示”出企业文化和企业家精神等综合而复杂的经营因素，培育出适合企业发展的激励机制，从而开发和深化对非财务指标的效用是非常有意义的。
下面我将就企业的可持续发展、创新和团队精神等三个方面来探讨非财务指标的应用，并以此为例来说明深层次的非财务指标评价体系对企业发展和企业文化建设的贡献与作用。
业绩—持续发展的经营意识
根据会计学当中的“持续经营”假设，虽然我们无法预知未来的市场、经济、技术甚至政治环境的变化，但是我们必须为明天的生存做打算。然而，我们所作的工作是否真正提升了企业业绩呢？我们的考核体系是否存在将企业经营束缚在短期财务指标的误导上了呢？
为了明天的发展，有时侯我们必须牺牲一些眼前的利益，眼光长远方能成就大业。如果只盯住当前的诸如费用、成本、收入和利润等财务指标，我们难免“只见树木不见森林。”例如：压缩研发费用的支出，可以增加当期的利润，然而损失的却是未来的盈利能力。因此，仅仅用一些财务指标来作为业绩评价指标，必然会导致企业过于注重短期行为而忽视持续发展的能力。相反，如果只做事不注重经济效益，现有的资源和积累将会消耗殆尽，同样令企业丧失发展的能力。
在企业经营中，我们倡导“3E”概念：经济（Economical）、效率（Efficiency）和效果（Effective），以最经济的资源消耗，最有效的劳动，实现既定的目标。因此在做业绩评价或绩效考核时，除了成本、费用、收入和利润这些财务指标外，企业还应当注重对每一项工作或每一单合同的执行效率或效果进行评价：即，是否在最短的时间内，以最少的劳动付出尽可能多地实现企业的生产、销售或研发等目标；这些实现的目标是否符合最初设定的要求，是否有利于提高企业竞争力和未来的可持续发展。
以此为目的，设定非财务指标（也包括财务指标）时，首先需要落实战略规划。战略规划就像一幅地图或一系列的路标一样，指引着企业在不同阶段的行进方向。因此我们需要做大量的工作，将企业的战略规划落到实处，并参照这样的规划编制预算和工作计划，然后再设置相应的财务和非财务的考核指标，让每个人的心目中都有一个明确的远景和近期的目标，不至于盲目甚至扭曲和错误地做事。这一过程，能够使明确的发展方向、清晰的运作条理以及有计划的工作步骤，成为企业持续发展的保障。
创新—寻求进步的变革思维
习惯，也会成为制约企业活力的负面因素。人们往往习惯于过去所学到的知识和技能，过去积累起来的经验，以及前任传授的习惯做法，很少去置疑和挑战这些习惯做法而掉进墨守成规的陷阱。对企业的持续发展而言，这是十分致命的弊病。
但我们是否在遵循现有的轨迹工作？是否考虑过改变它？财务指标是无法回答这些问题的。
实际上，无论是研发人员、市场人员还是管理人员，都需要寻找机会去改进现有的做法去创新，并努力贯彻执行新的方式和方法。因此，创新并非只是技术人员的事情，而是每一个人应该做的事情。对这种创新能力和意识的评价，也只能交给非财务指标。而在具体指标设计方面，企业需要根据自身的特点，去关注一些能够为企业创造更多价值的新的工作方法。例如现在有很多种可以改善管理和技术水平的最新的方案，而这些方案并非我们在学校里所能学到的东西，也并非是前任者给我们缔造的，需要我们做的是考虑如何应用这些新的方案，使我们的工作得到改进。对这些新方法的评价，应该从综合评价创新所带来的变化和效果入手，当然其中也会包含一些财务指标。受到业务性质的影响，每个月或每个季度，甚至是以年为周期进行评价，效果可能并不明显，有时可能需要更长的考察期间，或者需要在项目完成时才能看到效果。
管理方法的创新为印度软件业的快速发展做出了巨大贡献。Satyam Computers是印度的一家软件和网络服务公司，其CFO Vadlamani Srinivas说，“公司需要有创意的想法，当需要综合一些新的想法时，公司采用了一种像海绵一样 ‘软’的方法。”他所强调的“软”方法是指新观念和新方法对创新的推动作用，以及公司鼓励创新的机制。以此为目的，Satyam公司建立起了基于室内服务的独立的利润中心，同时还开发出了一种在全公司范围内能够有效沟通与运作的系统，用来处理实时信息。为了发掘和留住人才，这家技术公司还创办了一个120英亩的寄宿制技术培训学校。此外，具有企业家精神的员工还可以从公司直接获得风险基金，Vadlamani认为这是一个激发内部创造力并防止聪明才智埋没和流失的方案。不仅如此，披露给投资者的信息也体现着Satyam公司的新时代思维。公司年报中包含了像品牌和人力资源价值等占公司总资产80％以上的无形资产。基于以上这些创新性的措施与方案，公司的业绩受到了投资者的青睐，其子公司Satyam Infoway在纳斯达克成功上市就是一个很好的例证。
因此，在对创新性进行评价时，企业应当从其需要达到的目标着手，开发和设计一系列能够反映这些目标实现过程的综合指标来构成评价体系。而这一体系运作的直接结果，就是促使企业不断出现新的解决方案。
协作—共担责任的团队精神
现代企业大力提倡团队精神，这里所谓的“团队”是个全新的概念。虽然传统的企业中存在着众多的部门，但这些部门并不能被称为团队。部门只是一种组织形式，而团队则应该是执行一项任务或承担一项职能的员工的有机组合，其内部成员之间存在着一种互动的、积极的协作因素。
如果只有财务指标来考核团队行为，我们很难发现我们有的只是形式上的团队，而不存在互动协作的有机因素——团队精神。也无法对团队精神进行积极的评价和鼓励。
小到一个项目小组，大到整个企业，团队的规模不同，不同团队的目标也不尽相同，但是大目标却应该是统一的，就是企业的目标。因此，每一个团队成员，尤其是团队的领导者，不仅应该清楚自身的责任，还应该知道整体的责任。过去那种等待上级领导指示的被动的做事态度应该摒弃，团队的成员应该将自己视同为团队的领导者去考虑团队的工作。不过，这并不等于说形式上的团队领导就可以懈怠，他们更应该积极思考，主动与团队成员交流，将自己的想法和思路及时地告诉团队成员，而不能等待着听取别人的意见以及下级的汇报。更不能不去思考而等到别人先拿出方案。因此主动协作和责任感应该是评价团队精神的一个重要方面。
要用有形的和具体的指标来评价衡量无形的精神也并不是一件不可实现的事情，只要抓住这种精神对企业产生的贡献即可。例如有关公司经营的真实的、有意义的详细情况。比如用户需求的细微变化，物流过程中的一些弊端，往往很容易被经营者或管理者忽略掉，只有最基层的人员才能在一个不断变化的环境中提供诸如此类的最新的信息。因此，“管理建议”可以作为考核和评价主动协作和责任感的一项具体指标。
当松下电器还是一个中小企业时，创业者松下幸之助就为公司制定了“社内规定”并一直保留至今：“无论松下电器将来发展到什么样的规模，每个员工都不能忘记自己是作为一个商人致力于公司业务的。” 松下电器认为，经营并不是由经营领导者来推行，而是由全体员工的积极参与和筹划来实行的，因此也可以称为全员经营。松下电器积极运用员工提案制度，对促进企业经营发挥了重大的作用。例如1994年度共收到提案约240万件，平均每人每年约26件。松下电器的做法不仅给我们提供了一个范例，同时也展现给我们一个设计指标的方法，其结果就是要鼓励员工团结协作，发扬团队精神来促进企业的成长。
（作者为中国银行财务分析经理ACCA）
