简介
过去5年，商务管理界发生了巨大的变化。在宏观层面，可见新市场出现、老市场竞争加剧、技术创新持续不断； 在财务会计领域，安然事件、世通事件和其他公司丑闻，以及人们对公司可持续发展和公司治理方面的担忧，使会计行业成为被关注的焦点。监管者和资本投资者们要求更高的透明度和更强的问责制，股东和公司管理者们则希望财务部门能支持公司的价值创造。因此，更严格地遵守相关法规和进一步改善业绩的双重要求对财务部门提出了新的挑战，并要求其从传统的簿记和控制功能转型，成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。财务人员也需与公司管理层紧密合作，共同致力于公司价值创造过程。
本文将探讨财务人员应如何面对这些挑战，尤其是财务作为管理合作型部门在公司价值创造中应如何更好地为公司高管提供支持，并讨论财务部门的领导者在领导实现财务转型过程中将面临的挑战。
追求业绩与遵守法规的平衡
近年来发生的丑闻和股票市场损失引发了监管者和政府对信息透明度、问责制和改进公司治理方面新一轮的高度重视。在财务方面遵守法规关系到公司的问责制，一般由法定条款、公司法规和会计准则所规定。而遵守法规与公司管理结构的有效性（包括董事长的职责）、公司报告制度的充分和可靠性以及风险管理系统的有效性等密切相关，一般包括如下内容：
风险管理和内部控制
职责划分和问责制
董事会机制和构成
监督与评估
在财务方面追求业绩，与建立和利用有效的战略管理程序以保证公司为股东创造价值密切相关。它包括建立相应的制度、配备适当的人员和设计可操作的步骤，使公司能对以下问题作出回答：
公司业务的哪些部分在为股东创造价值？
公司业绩的真正驱动因素是什么？
财务数据的意思是什么？它们有多重要？
与竞争者相比，我们的公司业绩如何？
哪些客户是我们公司利润的主要贡献者？
现金流来自哪里？
财务作为管理合作部门在决策中的作用
过去，财务人员常被指责没有听从并达到公司管理者的要求，那么管理者到底需要什么样的财务部门呢？最重要的信息已经很清楚：公司管理者们希望财务人员能帮助他们为股东创造价值！
近年来，几乎每一个与未来财务的作用和有效的管理合作型部门相关的问题都与企业最重要的经营目标相关。尽管如此，却仅有较少的业绩优良的市场领先公司成功地重新定位了财务的作用以满足公司高管对战略决策支持的需求。面对进一步降低成本和更有效地支持企业决策的双重挑战，许多财务总监却左冲右突，难以顾全。现在，财务面临的挑战是如何定位使其成为能带来附加值的公司管理合作者和公司战略与新管理制度的推动者。
自上世纪90年代以来，公司的财务部门大大缩小了。目前，财务部门的成本一般小于公司收入的1％，更准确地说，约0.74%.而遵守萨班斯·奥克斯利法案、国际会计准则和其他法规的要求却迫使财务部门的成本上升。
与此并存的挑战是，财务人员必须在降低财务部门总成本的同时扩大其在战略决策支持方面的作用。许多企业掀起的第一次财务转型浪潮主要集中于提高效率，包括内部结构重造和程序标准化、采用ERP和物流技术、建立共享服务中心式新结构或采用第三方业务处理外包服务（BPO）等。
在CIMA举办的财务转型网络论坛中，许多不同行业的领先企业都参与了讨论，认为降低成本的方式需进一步明确界定，应重视财务事项的清晰排序。而共享服务方式的实施可以为公司的所有业务单元提供一个或几个全球共享的服务中心，其实现高效财务方面的趋势主要表现在：
共享服务是财务结构中的优良构件，许多公司在积极拓展其范围和灵活性。
效率的提高和成本的降低是通过单一事件和单一过程在大区中心集中处理而实现的。
一些公司建立了高信息处理量、低成本的共享服务中心，纷纷成为其他公司效仿的榜样。
虽然单一事件的ERP很复杂，或在一些情况下不经济，但使跨国界的各运营单位共享其共同的程序、系统和账户流程却有助于实现标准化和简化。
虽然完全自动化业务流程在某种程度上已不被推崇了，但工作流和电子化处理正在成为标准。
虽然有的公司已将一些业务处理外包给外部服务商，但其他公司还在权衡外包业务的益处和带来的挑战。
建立共享服务中心的全球化战略已使成本大幅度下降（约节约50%），但采用这种战略节约成本花了较长时间。通过减员和员工调换、降低系统购置费、特许权费和技术支持费用，重新设计程序等花了5年以上的时间才使成本下降成为现实。
随着信息处理流量激增，公司业绩管理的复杂程度也相应增加。在许多情况下，财务人员不得不大量采用工作表为基础的财务系统进行并表、预算、报告和分析，使财务部门实际上无法满足公司战略管理的要求。目前，工作表系统主宰了80%以上公司的计划过程。
传统上，财务信息是从不同的信息系统和工作表系统中获取，然后汇总呈报给公司高层。结果，公司或业务部门的财务部门往往在月末结账时花大量时间用手工从不同的营运点和系统中获取数据，并且总是作出多版本的“真实”数据。这些质量不可靠且不同来源数据不一致的信息又以更多的信息和预测数据予以补充，而紧张的报告截止时间要求又常常使财务人员来不及对经营业绩作出更具价值的分析。
公司高管的大部分注意力应该集中于有时间考虑重大决策。企业领导者所面临的挑战是设计、制定和采用能为客户带来价值的业务模式，相关的重大决策包括主要投资、产品开发、产品投入生产和销售、收购及业务剥离等。
如果一个公司想成功，则该公司需有一套良好规划和高质量的决策程序。财务可以支持公司高管并在帮助他们回答以下问题时起关键作用：
需做什么样的决策？
需有什么样的决策程序？
在决策中，谁应该参与（包括界定财务的作用）？
某种决策必须在什么时候做出？
需有什么样的决策支持？
如何才能形成一致的正确决策？
为了起到以上的作用，也为了使决策程序能帮助实现股东价值增值，公司高管们需要的决策支持和信息系统应使他们能够：
快速界定市场环境的变化，并采用新的合适的战略；
以主动计划性对这些战略做出不同情况下的评估和测算，统一计划、预算和预测过程；
以具体目标和相应措施及行动将新的战略付诸实施；
从不同渠道获取实际数据并使财务数据的整合具有灵活性；
监控目标的实现过程，并将业绩进行内外部比较；
与公司外部股东和不同背景的相关机构进行有效沟通。
不断变化的财务人员的作用
由于这些变化，可能有人认为财务人员的传统职业生涯已经越来越淡化了，而且越来越多的情况是，会计资格和经验不再被视为管理财务部的最低要求。一些刚出道的财务人员不得不努力学习和拥有更多的技能，如学习工商管理硕士的战略、预测和计划等课程，以备今后能得到升迁。
常言说，成功或失败取决于是否有合适的人，能够实现我们所描述的这种管理合作也需要有合适的人。公司需有设计良好和严格的财务培训与发展计划，使管理合作型人才拥有商业化财务所需要的能力和见识。仅仅局限于纯粹的财务会计/交易信息处理环境的工作经验是不可能产生明天所需要的管理合作型人才的。
在这种新的财务模式下，围绕提供超越交易层面的专业服务和决策支持，急切需要寻找和培养优秀的财务人员，使他们成为具有战略远见和分析能力的真正的管理合作型人才。我们的研究表明，许多公司的财务部门都在致力于吸引和留住那些具有指导、分析、咨询和推动能力的管理合作型优秀人才，我们所考察的企业也无一例外都非常重视为财务人员提供适合其成为管理合作型人才的财务职业生涯，这涉及到人员招聘、培训和发展方式等诸多方面的变化。我们的研究还表明，有效的管理合作型人才为决策带来四大优势：
他们是注重价值创造的管理者：他们致力于为创造价值而管理，并且深刻了解股东价值是评价战略并做出选择的指导目标。
他们是业务模式的保持者：他们是公司业务模式的保护人，并将这种模式向全公司传播。
他们是效率的不懈追求者：他们在投资方面坚持不懈地追求效率，尤其在流动资本、资本支出、品牌投入和研发等方面。
他们重行动而非仅勾画战略：他们清楚，脚踏实地的实施总是胜过宏伟的蓝图，战略勾画远非结果本身。
长期将本部门孤立于其他业务部门的财务人员将不再局限于交易流程或报告历史数据，而是通过其传统职能与技术咨询和保障职能相结合，帮助公司定位于取得市场成功。由此，他们的着眼点将从单纯的技术性财务技能转移到更宽泛的管理会计和业务管理技能方面，如图1所示：
未来的财务人员将有更多的职责，其中包括管理合作领域，如为战略决策提供具有附加值的支持等。
图1结语如果缺乏明确的人才培养计划和项目，财务将继续面临无法满足公司管理要求的困境。因此，关键是建立培训的机制和资源，包括学习模块和其他交流工具（包括移动工具）来支持最佳实践的宣传和提升财务决策支持/业务分析能力。
