——访惠普打印成像及消费市场集团副总裁钱越
当其他厂商还在欣喜于市场成长的时候，惠普IPG已经悄然进入战略转型期年6月对钱越来说是不寻常的。
八年前的这个时候，他进入了惠普，成为了惠普中国第290号员工，当时的工作地点在北京手表厂。之后，钱越随中国惠普进入了国贸和惠普大厦。在这十八年中，惠普打印在中国逐渐成为行业内的王牌之师，钱越也从一个刚毕业的毛头小伙，变为今日业界的翘楚——惠普打印成像及消费市场集团副总裁兼商用产品销售总经理。
对《新财经》对他个人成就的提及，钱越似乎不太感兴趣。但当谈起他钟爱了十八年的事业时，钱越却侃侃而谈。钱越很爱笑，弯月般的笑眼亲和力十足。开始采访前，钱越笑着递给记者一块德芙巧克力和一瓶矿泉水，采访在轻松的气氛中进行。
转换新角色
据IDC刚刚发布的数据显示，2006年一季度，惠普在中国的彩色激光打印机市场占有率达到73%，商用打印机的市场占有率为65%，相比去年，在市场份额、占有率以及销售额方面都有大幅提升。紧随其后的联想市场份额为11％，三星、爱普生、施乐等品牌大概有5％左右的市场占有率。在激光打印机这个相对成熟稳定、竞争激烈的市场里，惠普的市场占有率如此之高，这在其他行业几乎无法想象。
在商业社会中，强者之所以成为强者，原因也许就在于其随时做好了创新的准备，能在市场风云变幻中应对挑战。当其他厂商还在欣喜于市场成长时，惠普IPG（打印成像与消费产品集团）已经悄然进入战略转型期。
对超高的市场占有率，钱越表示“这并不值得骄傲”。5月30日下午，在主题为“创新价值，惠普商用打印客户开放日”的发布会上，惠普一举推出了四大系列八款商用打印机、一体机新品。钱越向记者表示，惠普正在实现新角色转换——由原来单纯的“打印创新”，逐步延展到“应用创新”，挖掘用户的深层需求。惠普不再是单纯推出产品，而是更加注重如何为用户创造价值。
钱越认为，“从惠普的转型上看，我们不去看市场份额，不去看竞争对手。竞争对手卖了多少台某个型号的产品，对我们来讲并没有特别大意义。对我们来说，意义重大的是整个中国市场用户的购买行为，看哪些用户的需求没被满足。打个比方，我们不太关注30％的人为什么没有穿惠普的‘鞋子’，而是要看70％穿惠普‘鞋子’的人的个性化需求，不仅仅单一满足‘穿鞋’需求。”
其实，惠普激光打印机业务的市场份额仍不能满足表达惠普对业务增长的渴求。钱越说，“我们对业务有很高的增长期望值，但如果单从市场份额上看，会限制我们对发展空间的预期。因此，整个中国业务需要做一个转型，就是说我们要从另外一个角度去看这个市场。”
惠普打印为满足客户的深层次需求，在业务上将实现相应转型，一个较大的变化就是要从原来的关注产品转向关注客户。钱越谦虚地说，目前，惠普在全面满足用户需求方面做得还不够。他希望通过更多的努力，使客户需求能够在更高层次上得到满足，“客户需求得到满足，我们才能在业务上有所发展。不然的话，我们就没有发展空间了。”
对惠普打印来说，不看竞争对手和市场份额的确不是豪言壮语。站在金字塔顶尖的位置，如果天天想着下面的厂商哪天会威胁到自己没有必要，而以客户为中心精耕细作才是明智之举。
区域分销风暴
惠普的分销渠道应该是钱越引以为豪的。他曾经担任过惠普信息产品事业部渠道发展经理，之后的工作也一直与渠道、市场为主。惠普80%以上的打印机都是通过渠道分销出去的，是典型的以渠道为主的销售模式。
最近，一场酝酿已久的营销模式变革真正来临了。惠普改变了以往全国总代理的经营体制，实行了新的区域总代理制度，即“RD计划”，就是把包括神州数码、英迈、佳杰、方正世纪、紫光在内的全国性分销商分配到不同区域，要求他们不能跨区运作。IPG在九个区中按照四个产品组分区域独家代理。虽然区域分销也是很常用的代理制，但是对于一个大型跨国企业来说，惠普算是第一个吃螃蟹的——IBM、思科等IT巨头都还坚守着全国分销的阵地。模式的变革牵动方方面面的神经，有人认为，这一次变化对渠道影响之大仅次于惠普和康柏合并事件。
惠普提出的目标是客户随时随地都可以买到惠普的产品，这样的目标对渠道确实提出了很高的要求。打印机销售不能像消费品那样广泛分销，需要代理商有一定的服务能力。如何引导代理商良性发展成为首要问题，惠普的做法是尽量引导代理商向不同方向发展。“寻找差异点”是钱越对代理商们的要求，在方式上鼓励多渠道销售方式，包括卖场、电话销售、网上销售、上门推销、流动销售等各种手段。
对渠道的培养和管理，钱越说：“我让销售人员跟渠道公司去谈，给渠道公司一些建议，帮助他们发展。在惠普品牌之下，经销商在市场上有得天独厚的优势经营资源。”
国美、大中这种卖场的销售能量是十分巨大的，会不会对惠普连锁店形成一种冲击？对此，钱越说，“短期看一定是会的。关键是我们现有的经销商能不能再朝前发展，如果连锁店的销售行为跟大卖场是一模一样的，那么，竞争优势可能会下降。但是，零售业务连锁店有大卖场做不到的优势，可以有更加灵活的销售方式，包括电话、送门上货等。更重要的是，可以为客户量身定制一些产品和方案，这个优势决定了连锁店有成长发展的空间。”
惠普有几千个经销商，这么大的“轮子”在运转的时候，需要有新的观念。作为经销商，一定要接受这种观念，然后把观念应用到公司的实践中。惠普与经销商在观念上的磨合至少需要十二个月到二十四个月时间，要转变上千个经销商，上万人的脑筋并非易事。这个复杂的过程，对惠普是一个很大的挑战。
对于未来，钱越表现得很乐观。他表示，随着未来用户需求的发展，国内商用打印市场已经进入应用细分阶段。2006年及今后若干年各厂商的竞争将更加激烈，彩色化、一体化和节约化将是办公打印机市场的发展趋势。在中国，成本问题往往成为制约应用普及的关键因素，节约和环保成为业界的热点。中国市场在亚太地区的重要性越来越突出，与全球其他地区市场相比也有其特殊之处。对价格的敏感性，导致中国大部分打印机用户都选择入门级产品，在彩色化和一体化方面的步伐比全球市场转型要慢。
已经过了下班的时间，忙碌完一天工作的他并未让记者感觉到丝毫的疲倦，很难想象一个人可以在一家公司工作将近二十年还能保持这么快乐的心境。钱越觉得，在这个环境中他总能找到新的东西去做，现在要做的这件事，他戏言至少能做到退休。
钱越说，“在惠普这么多年，我做过七八种不同的工作，惠普的环境使我得到了充分发展。说到成功，我想自身的性格是一方面，更重要的是我们有一个优秀的团队，大家的合作和团队精神缔造了惠普商用打印的成功。”
