新理财（以下简称“新”）：您个人认为CFO与传统的总会计师或者计财部经理相比，最大的不同是什么？
于亚利（以下简称“于”）：在担任CFO之前，我是交行预算财务部总经理，就我个人而言，我认为最大的不同是思考问题的角度、宽度和深度发生了很大变化。作为预算部门总经理，我当时的工作更多考虑的是如何执行好高级管理层的决策，如何按照准则规定组织好财务核算，提供准确的财务信息，及时反映公司的经营状况，如何利用好财务资源，提高资源使用效率等。总之，当时的工作侧重于执行，思考问题的范围也相对狭隘。
相比之下，CFO的岗位则对我提出了更高的要求：CFO的工作目标是实现公司价值最大化，在实现这一目标的过程中，一方面，CFO要为公司战略的制定出谋划策，提供建设性意见，CFO不仅要关注预算和财务管理，具备部门总经理的专业技能，作为高级管理层成员，还要直接参与分析和制订公司战略，应具有战略意识，从更高的层次考虑公司的长远发展，从更宽广的范围审视公司的资源状况，提高资本运营效率，同时有效管理风险。另一方面，CFO必须具备良好的沟通能力，不仅要重视与各部门的沟通，提高团队协同作战的能力，还要关注高级管理层的战略思维，积极协助CEO开展工作。
新：2005年，交行成功地实现了在香港的上市，交行上市后，对您及CFO这个岗位带来的最大变化和挑战在哪里？
于：上市以后，作为国际公众持股银行，交行的经营管理理念有了很大转变，运行机制也不断完善，各项工作均按照国际市场的游戏规则开展。作为CFO，我深感自己承担的责任比以前更为重大。一是价值增长的责任。股东向我们投资是有回报要求的，因此我们必须围绕股东价值最大化这个核心，通过加强预算、财务等各方面管理，促进业务发展，切实提高经营效益，增加股东回报；要不断评估价值增长的潜力，对经营环境变化带来的影响进行评价和论证，并向高级管理层提供专家型意见。二是信息披露的责任。作为境外上市银行，我们在遵守境内各项监管要求的同时，还要披露按照国际财务报告准则编制的报表；在披露财务信息的同时，还要披露涉及经营管理方方面面的其他信息，信息披露必须十分及时和透明。三是与投资者、分析师保持良好沟通的责任。作为一个现代企业，良好的投资者关系管理十分重要，它可以降低基于受托责任的代理成本，提高企业运营效率。因此，在经营管理中，我们需要与投资者以及分析师保持经常的、顺畅的沟通，这样一方面可以使公司的信息得到正确传递，另一方面我们也可以及时了解投资者的要求，以便做好我们的工作。
新：在交行上市过程中，汇丰银行作为战略投资者参股交通银行。与汇丰的战略合作，给贵银行带来了哪些变化？
于：在与汇丰的合作方面，交通银行始终坚持黄菊副总理提出的“互谅互让、互惠互利、长期合作、共同发展”的16字方针，注重引进汇丰银行的先进理念、管理方法、技术和产品，双方在决策层、执行层以及业务层面的合作均取得良好进展。通过合作，交通银行的公司治理进一步完善，内部控制也得到加强，风险管理水平得到提升，市场品牌形象得到优化，人力资源管理得到重塑，信用卡及其他业务合作得到发展。截至2005年末，双方合作的太平洋信用卡累计在册卡量65.7万张，卡均消费、活卡率等指标均处于较好水平。
新：我注意到，交行上市后的不良贷款比例很低，风险控制得很好，你们在这方面主要采取了哪些措施？
于：2005年末，交行的不良贷款比率为2.37%，比2004年末下降0.54个百分点，实现了不良贷款绝对额和占比的双降，可以说交行对信贷风险的管理是富有成效的。这些成绩的取得与交行转变理念、改进流程和引进工具这“三驾马车”是分不开的。在风险管理理念上，交行把股东的风险偏好作为风险管理的灵魂和基因，把董事会确定的风险容忍度贯彻到经营管理中去，风险意识进一步强化；在组织保障上，董事会和经营层的风险管理委员会按各自职责开展工作，各级风险监控与资产保全部门基本完成机构分设和职能分离；在管理方式上，在信贷条线推行了风险经理制度，在个人金融和国际业务专业推行了双线报告制度，在资金业务条线推行了市场风险业务单元管理模式；在制度工具上，全面运用风险导向审计、持续审计监督、风险过滤、监察名单、逐笔拨备、迁徙分析、风险提示等先进制度和工具。同时，我们还大力推进先进的责任文化，通过权责对等的文化加强风险管理工作。
新：您说过，公司的战略制定非常重要。您认为CFO应该在哪些方面为公司的战略制定提供帮助？
于：作为CFO，我的本职工作之一就是参与制定公司战略，全面客观分析公司的战略资源状况，并从财务角度为公司战略的制定提供建设性意见。同时，为了落实好公司战略，CFO需要将战略目标分解成阶段性目标，通过预算管理、财务管理、绩效管理等配套机制的实施，为战略目标以及阶段目标的实现提供保障。
新：作为CFO，您的工作重点在哪些方面？您认为未来财务工作将向什么方向发展？
于：就我本人而言，我现在关注的重点首先是公司价值的增长。因为公司价值与股东价值是一致的，是现代企业经营的核心，因此交行的各项管理活动，包括资产负债管理、资本管理以及运营管理等各项工作，均围绕如何增加企业价值这个核心展开，首席财务官需要参与这一过程，提供决策建议。围绕价值管理，我所关注的另外两个重点是运营效率管理和风险管理。前者是各种企业都关注的对象，后者则对金融企业有着极其重要的影响，作为现代金融企业，交通银行必须在这两个方面加强管理，以提高核心竞争力。
新：目前银行竞争很激烈，贵公司将以何种战略应对竞争？您认为中国的银行应从哪些方面提高自己，以获得更好的发展？
于：交通银行的发展战略是建设成为资产收益率（ROA）和净资产收益率（ROE）居国内领先水平，经营管理稳健、金融创新活跃、公司治理规范、企业文化先进的综合型金融企业，跻身国际优秀大银行之列。为推进上述战略目标的实现，交通银行将以理念转型为先导，牢固树立正确的经营理念；以业务转型为重点，加快打造一流的零售银行，加快中间业务发展，提高中间业务占比；以体制机制转型为动力，为业务发展提供保障；以重塑品牌为契机，着力提升公司品牌形象。
当前中国经济正在经历着深刻的变化：国民经济保持较快的发展速度以及较高的国际化程度，资本市场日趋活跃，金融市场单边化的融资结构正在逐步转变，国民财富稳步增长等。面对这一系列新的形势，国内商业银行需要通过转型和创新来转变增长方式，提高服务能力，提升服务质量，打造自己的核心竞争力，以获得更好发展。
新：在公司各项财务指标中，您更看重哪几项，为什么？
于：我很重视ROA、ROE、资本充足率、净息差、成本收入比以及信贷成本比率等指标。因为ROA和ROE是公司经营效果的集中体现，直接影响到投资者的回报，追求股东价值最大化的经营理念必然要关注这两个指标。而资本充足率、净息差、成本收入比以及信贷成本比率则分别反映了资本管理水平、资产负债管理能力、成本控制水平以及风险管理能力。这些水平或能力对公司财务目标和战略目标的实现有着非常重要的影响。
新：您认为作为大型银行的CFO，应具备什么样的能力或素质？
于：首先是战略管理能力。作为CEO的助手，CFO要在财务方面具有相当水准，积极参与公司战略的制定和执行，要非常熟悉企业的资源并进行合理配置，要对业务经营有独到见解和分析能力，为公司的战略规划出谋划策。
第二是沟通协调能力。一方面，CFO要与董事会、监事会、以及董事会各专门委员会保持良好的沟通；另一方面，CFO要注重与部门以及各经营单位的沟通，使管理层的战略意图得到较好传达，管理决策得到良好执行。此外，CFO还要处理好与投资者、分析师以及外部审计等专业机构或人员的沟通关系。
第三是学习能力。当前，市场环境不断变化，企业管理的理念与工具不断更新，有关管理理论不断发展，CFO需要不断学习，更新知识结构，洞察经营环境变化对公司经营的影响，并提出相应的措施。
新：请您介绍一下您对下属的管理方法和对他们的要求，您认为如何才能当好领导？
于：我的原则是“人尽其才、材尽其用；给予空间、把握风险”。每个人都有其擅长的方面，领导应当善于发现下属的优点，并提供相应的舞台和空间，让合适的人做合适的事，实现人力资源的优化配置。当然在引导和发挥下属积极性的同时，要通过相应的配套制度和措施的实施和完善，有效掌控风险。
