“并购和开店是两种不同的投资方式，开店是一家一家开，并购是一次性资本支出。苏宁不排斥以并购方式来扩大现有规模，但我们要核算投入和产出，不会盲目出手”
2006年家电连锁业风云迭起。国美电器在资本市场上动作频频，大中电器与永乐电器强强联手，而苏宁电器也在近期宣布将定向增发新股，通过再融资扩充资本实力。中国家电连锁业三足鼎立格局已经形成。
面对变化中的竞争格局，苏宁电器将如何应对？
总裁孙为民的回答坚定而自信：“只看市场，不看对手。”
加速市场扩张
今年4月19日，北京大中电器有限公司和永乐（中国）电器销售有限公司签署协议，双方实施全面战略合作。大中、永乐已经迈出了合并的第一步，目的就是与国美、苏宁抗衡。
对大中与永乐合并的消息，苏宁电器总裁孙为民并不惊讶，“这是连锁业发展的趋势” .他同时表示，苏宁不会跟风，还是会以自己开店为主，并购为辅。2003年开始，孙为民就注意到有零售巨头在整合，2004年这种并购趋势越发明显，“这说明越来越多的企业已经意识到有规模才能发展。尤其是连锁行业更是如此。发达国家也经历过这么一个过程。”
尽管孙为民认为，零售业的并购是一个大趋势，但他对此却显得比较谨慎：“并购和开店是两种不同的投资方式，开店是一家一家开，并购是一次性资本支出，苏宁不排斥以并购方式来扩大现有规模，但我们要核算投入和产出，不会盲目出手；另外，并购还要考虑对对方企业文化的同化能力，如果不具备足够强的同化能力，即使吃了资产，也不见得能消化。”
对即将形成的三分天下格局，孙为民并没有感到特别的压力。他用“粗放式经营”来形容家电连锁业目前的现状，“这不会给苏宁带来什么压力，从整个行业的发展来看，各家成长空间还是很大的。目前国内连锁业基本上还处于粗放式经营阶段。”
家电连锁业成长的空间真的很大吗？商务部今年公布的调查结果出现了相反的声音。该调查结果显示：家用电器市场的趋势是需求稳定，总体处于供大于求状况；房地产市场的宏观调控对家电市场销售的影响在2006年上半年进一步显现；普通家电产能过剩等因素也将增加市场的供求压力。
对此，孙为民认为，制造业产能过剩和流通领域尚有大幅成长空间并不矛盾。他说：“十年前家电行业就有过供过于求状况。但从销售来看，当时的销售额每年还是保持了10%～15%的高速增长。目前，苏宁在整个家电销售市场的占比微乎其微，不过8%左右。即使与国美、永乐、大中加在一起，总份额可能也不过30%左右。从这个意义上来说，各家成长的空间还是很大的。”
苏宁目前的当务之急并不是向制造业渗透，也不是多元化经营，而是建店。孙为民说：“目前国内的店面数量离我们的预期还有差距。先不谈海外市场，家电销售网络要覆盖全国的话，至少要有500～1200家店铺。向制造领域进行资本渗透，应该是在建店任务完成之后才考虑的问题。到那时，向制造业的资本渗透自然水到渠成。”
孙为民表示，虽然多元化投资不是当前的主要任务，但苏宁会考虑进行资源整合，前提是必须对主业有价值。
锁定目标市场
家电零售业是竞争最为激烈的行业之一，各大巨头均有自己的固有势力范围。国美、大中“龙蟠”北方，苏宁、永乐“虎踞”江南，五星、三联等规模稍小的也均有属于自己的领地。近几年来，家电连锁巨头向自己势力范围以外的拓展动作从未停止。随着国美、大中南下和苏宁、永乐北上步伐的加快，原有的割据格局逐渐发生着改变。对地盘的争夺也使竞争变得越发激烈和残酷。对此，孙为民的回应是：“苏宁进入一个地方，只看市场，不看对手。”
作为投资的主要决策人，孙为民十分重视对各地市场的摸底调研。目标市场的人口数量、消费结构、产品单价等市场信息，他都要认真了解，有时也会通过当地供应商来摸底。通过掌握这些参数，最终确定是否开店或投入规模。
长期的实地调研积累，使孙为民对各地市场情况了然于胸：“现在只要告诉我这些参数，我就能判断出在当地投资的投入产出情况。”
以上海市场为例，孙为民认为，苏宁在上海的店面总数应在50～55家。目前，永乐在上海有店面65家左右，苏宁的店面数是20多家，远远低于孙为民的理想数字。
实际上，苏宁电器早在2002年就进入了上海市场。去年10月1日，苏宁上海长宁店正式开业，这是苏宁在上海开的最大一家店。此前，上海是苏宁已开店城市中唯一一个没有旗舰店的地方。旗舰店的开张，显示了苏宁挺进该市场的决心。对苏宁的进入，当地家电零售商显得颇为恐慌。为阻止苏宁最大店开业，永乐就曾用惩罚供应商的方式做出回应。
谈起这件事，孙为民十分释然：“我当然不指望他们铺红地毯欢迎我们，他们做出这样的反应是正常的，不这样做反倒不正常。这说明人家重视我们，尊敬我们。如果对方不理我的话，那就说明我们做得太差了。”
永乐向供应商发出的商函最终也没有起到什么效果。对此，孙为民认为，“其实，即使是比苏宁弱的零售商进入，供应商也一样会支持的。十指连心，无论哪个零售商，对于供应商来说都是渠道，都是朋友。他们可能会重视其中的某一家，但决不会忽略其他。”
为了长宁店的开张，孙为民曾多次赶赴上海。他表示：“不是我什么事都要事必躬亲，而是长宁店的投资相当大，这么大笔的投资，我是一定要亲自去看的。我去了，也不是去看具体经营。苏宁电器的董事长和总裁是不负责具体经营的，我主要负责公司发展策略、投资计划等。每一笔投资不是几百万就是几千万元，苏宁每进入一个市场，我都要去摸底的。”
中小城市进入策略
毫无疑问，国美、永乐、大中等行业巨头无一不是苏宁的劲敌。然而，最让孙为民头疼的却并非与这些同行的角力。在局部市场中，当地落后业态却能牢牢控制市场份额的现实，才是让这位在业界叱咤风云的老总最难以释怀的。
在公开舆论场合，孙为民对苏宁的几个劲敌一直表现得极有君子风度，他多次强调要“理性竞争”。他甚至参加了“2006国美全球家电论坛”，并成为论坛的一个焦点。在外界眼里，国美与苏宁一直是水火不相容的竞争对手，像这样一方主办会议，另一方来参加的情况并不多见。孙为民的解释是，为推动连锁业态的健康发展，全行业必须进行深入地沟通和交流。
在外界眼里，国美是苏宁最大的竞争对手，永乐、大中也是苏宁的竞争目标。然而，对孙为民来说，竞争对手的紧逼恰恰给了他打拼的动力，“没有压力就没有动力，没有对手就没有比较”。几大巨头均未拿到的，想象空间巨大的那另外70%市场份额，才是让他真正昼思夜想的事情。
“有些城市我们现在根本还没进入。在一些大城市，苏宁可以说是有实力有规模的，可在局部市场，还无力改变当地的格局，可以说是处于胶着状态。”
在一些二三线城市，面对当地的竞争对手，苏宁颇有些“强龙难压地头蛇”的无奈。“这些市场上的竞争对手，在当地有着长时间的积累，尽管苏宁有先进的模式和强大的资金实力，但这些优势都是理论上的。”
孙为民坦承，这些竞争对手尽管业态落后，但多年的运作经验已使他们能够轻车熟路地运作现有模式。虽然苏宁的运作模式更加先进，但由于在这些地区运作不够熟练，因此无力改变当地的竞争格局。他打了一个贴切的比方：“就说跳高吧，跳高有很多种姿势，一般人都认为背越式比跨越式好，可如果你对背越式掌握得并不熟练，而对手的跨越式早已练得炉火纯青，那么，你的姿势虽然更科学，但却未必比得过对手。”
也许正是出于这种担忧，苏宁电器已开始加强了对三线城市建店的控制。
据了解，苏宁目前已经完成对江苏、浙江、安徽、广东等四个省份的建店部署。“目前，对在三线城市建店我们还是保持控制的态度。在福建和山东，我们允许进三线城市建店，而对其他地区，我们还是有限制的。”
在谈到苏宁建店的部署战略时，孙为民的原则是先近后远，“苏宁在一个地区的建店工作是同时展开的，并非先在一线城市完成统一布局后，再进入二三线城市。当然，重点城市是我们主攻的目标。”
2005年，苏宁新进入32个地级以上城市，新增连锁店140家。时至今日，店面总数已超过300家。2006年是苏宁扩张的第六年，出于对进入二三线城市的谨慎，今年的扩张节奏将可能趋缓。孙为民也说：“绝对数肯定是要创新高，不过，苏宁今年扩张的速度相对会变慢。”
