2005年无疑是TCL成长史上最冷的寒冬，曾经是TCL集团最大利润支柱的手机也成为企业寒冬里的“北极”。从2003年净利润7.82亿港元到2005年一个季度亏损4.6亿港元，从连续数年国产手机的王者之尊到2006年一季度跌出市场占有率排行前十，短短一年多的时间，TCL手机就从辉煌的顶峰跌进了痛苦之渊……
可怕的成长神话
TCL手机起步于1999年，这一年TCL移动从生产电话机的TCL通讯设备公司中分立，万明坚在李东生的支持下，开始自立门户带领TCL进入手机行业。
万明坚1994年8月进入TCL，是毕业于成都电子科技大学的工学博士，在TCL通讯设备有限公司当工人的时候，“万博士”烙铁的焊接水平曾让老师傅们赞叹不已。后来他升任研发部部长，成了公司里攻克技术难题的高手。他给同事们留下的最深印象，是一个在深夜还光着膀子挑灯奋战的科研专家。
万明坚进入TCL移动后，很快就成为中国手机行业的营销奇才。作为后进者，TCL手机在他的带领下，以狂飙突进的发展态势，只用了一年多时间就把手机业务从名不见经传做到了30个亿，在抢占了令人欣喜的市场份额后，也将许多市场先入者远远甩在了身后。2003年，TCL手机的销售额更是达到了创纪录的82亿元，由此迎来一片市场欢呼，手机业务从此成为TCL集团的产业支柱。当年，李东生在集团整体业务没有任何重大推进的状态下曾说“手机救了我”。那一年，万明坚与波导总裁徐立华一起，成为市场关注的焦点和国产手机的领军人物。
万明坚在TCL手机业务上从集团获得的资源最少，但创造的利润却最多。2003年， TCL移动创造的利润占集团总利润的80%以上。万明坚迅速从一位技术专家转型为集科研、生产、销售为一体的管理者。
神话般的成长，已成为许多中国企业发展历程中的独特风景。不管你愿不愿意面对，在中国企业神话般的成长之后，伴生的总是一个又一个悲切的结局。这样的过程在中国家电业表现尤为明显：由康佳，到长虹，如今轮到了一直以稳健经营著称的TCL和李东生。在经历了由手机爆炸性增长带来的短暂市场狂欢后，2004～2005年也因手机业务的雪崩式滑坡，TCL遭遇了成长以来最难跨越的坎。
“定量”营销理论告诉我们，任何市场资源都是有限的，无节制地超限度开发，只会导致市场资源过度成熟而早衰。TCL手机今天的衰败，其根源就在当初神话般的增长，这种无节制增长，过早地消耗掉了企业赖以生存的市场土壤。
市场机会主义者
奇特的中国市场，使许多中国企业成为市场中最幸运的机会主义者。
纵观TCL手机由盛而衰的发展历程，我们不难发现，直到今天TCL手机仍然是一个市场机会主义者。市场机会主义者可以得势于一时一地，却肯定不能取得连续性的成功。市场机会成就王者，市场机会也同样会毫不留情地淘汰掉众多匆匆过客。目前，在中国手机市场中，真正成功的还是那些坚定的战略主义者。可以说，企业战略决定一切。
2004年12月，在执掌TCL手机六年之后，曾经风光无限的国产手机领军人物万明坚闪电般出局，他的离去给市场留下了众多难解的谜，也给TCL留下了太多的遗憾。但是，如果我们回放一下六年中万明坚在TCL手机业务上的行走轨迹，就不难看出TCL为什么会出现今天这样的结局。
低端路线的隐忧。TCL手机出击市场之初，就将自己定位于产品链的下端。这个策略在制定之初就已埋下重重隐患。在一个有价值的行业里，产品线的架构如同一个正金字塔，高端产品进入门槛高，却是企业利润的主要来源；中端产品是企业的主流产品，也是企业占领市场、传播品牌的主要载体；低端产品是拓展边际市场的基础，容量巨大容易进入，但有时却会对市场造成灾难性的破坏。万明坚正是选择了这样一个市场空间，而且是义无反顾地全力介入。在低端市场，企业不需要投入太多的开发费用，就能很快得到市场回报，而快速的市场回报也让企业陷入盲目扩大产能的怪圈。TCL手机在短短几年中将销量做到近1000万部，却没有想过一旦这个市场被拥入者颠覆，无限放大的产能将使自己陷入难以自拔的灾难。
概念营销的终结。中国企业不缺概念。概念营销直到目前为止，依然是中国企业决胜市场的法宝。TCL手机几年前在市场中的成功，也得益于概念营销：如宝石手机、金喜善代言，等等。概念营销的致命之处，就在于概念的“欺骗”性。在一个消费群体不是很成熟的市场中，一个新概念的创造，很容易得到市场的群体响应，从而快速拉动市场。当年TCL不惜投入千万巨资请金喜善做品牌代言人、投入上亿元资金进入央视广告标版，以当年中国营销界的大手笔，将手机的销量拉到极致。但是，概念之后是什么？当金喜善们渐渐淡出消费者的视野时，不知道这样的营销投入会给企业的品牌积累下什么资产。
应该说，TCL手机的落败，是中国企业“大概念营销”的终结版，这样更多的中国企业也许会在漫长的市场征战中走得更远；应该说，TCL“大概念营销”的终结给了热衷于概念营销的中国企业一个警醒：一个企业的成功，来自于对市场的尊重、对市场资源的爱护；来自于对企业战略生命的确立和执行。唯有如此，企业才能常胜不衰。
永远的战略缺失
TCL手机的没落，从表面看似乎能找出一大堆原因，但那都是产品层面的问题。一个企业稳健持续的成长，其最核心的竞争力，是有没有一个清晰而长远的发展战略。在TCL集团的业务链构成上，我们看不到这样的战略架构。也就是说，我们无法从TCL的主体业务构成上，找到能支持一个大型企业长远发展的产品战略布局。在一个不能扼杀竞争对手的市场中，要想成为真正的市场王者，缺失战略的企业注定要经历反复不断的痛苦洗礼。
从做电话机起家，到在黑色家电领域异军突起，再到电工产品，以及培育多年不见收成的信息产业，TCL除了在黑色家电和手机领域还稍具竞争力以外，集团五大业务中有三个基本上是毫无前景的业务版块。因此，在TCL两大盈利主体中，容不得哪一个出现闪失，这种闪失一旦出现，企业必然陷入空前的困境。
神话不能造就企业，战略是生存之根。
今天，当李东生面对企业寒冬进行重大调整时，令人失望的是，他除了对人事安排做了精心布置外，却对关乎企业生存与发展的战略大计，没有做出更多让人能感到欣喜和期待的思考。在一个已经被自己格式化的市场中，不知道TCL手机在全力扭亏脱困之后，还能向前走多远。
中国手机市场经过国产品牌近五年的深度开发，已进入“定量”增长期。在一个定量市场中，产品销量要维持两位数以上的增长谈何容易。TCL想凭借原来的市场手段超越竞争对手而重夺市场之冠，就如同TCL的另一主体业务黑色家电一样，是难而又难！
严重的企业发展战略缺失，在中国企业的总销售额做到200亿元人民币以上时，会无限放大，成为企业停滞不前或难以逾越的障碍。这在康佳、长虹、联想等一大批中国优秀企业身上已应验不爽。企业发展战略的迷失，导致企业在到达增长极限后，突然出现难以预防的雪崩式倒退。
李东生把2005年看成是他从商二十多年来最黑暗的日子。那么，TCL的2006年呢？
缺失战略的企业注定不会走远，核心战略的缺失和盲动导致了TCL的今天。在经历了2005年的企业寒冬之后，我们真切地希望李东生以一个真正的企业战略家的思维和行动，带领着他的TCL，也是中国人的TCL，在国际化的道路上走得更好、更远！
