在互联网时代，危机爆发的速度与烈度均远超以往。诸如“欣弗”注射液致死、戴尔公司电池召回等危机事件在媒体推波助澜和老百姓的口口相传下纷纷成了“疯狂的石头”。卷入危机的公司能否挽狂澜于既倒，身处漩涡之中的企业高管如何在第一时间化解危机，重新赢得消费者和投资者的信任？
今年夏天，一部由香港艺人刘德华投资了不到300万元人民币的小制作电影《疯狂的石头》，在媒体的推波助澜和观众的口口相传（在互联网的作用下，口口相传的效率已大幅提高）下，迅速创下2000万元的票房纪录。而在同一时间，在同样的媒体推波助澜和老百姓的口口相传下，诸如海南“红药水西瓜”、“欣弗”注射液致死事件、朗讯（中国）外籍高管涉嫌逃税139万元、戴尔公司410万块电池召回等危机事件也纷纷成了一块块疯狂翻滚的石头。
在谣言面前无力回天的海南瓜农饱尝了3000多万元损失的苦果，然而那些卷入危机的看似强大的公司能否挽狂澜于既倒，身处漩涡之中的CEO、CFO和CMO等企业高管如何在第一时间通过巧妙、得当的方式化解危机，重新赢得消费者和投资者的信任？
如今危机爆发的速度与烈度均远超以往，一个品牌、一个企业乃至一个行业都很可能瞬间栽倒在偶发的危机面前。
“聚变”中的媒体
“成也媒体，败也媒体！”前央视标王秦池酒业集团老总感慨万分。
摩根士丹利发布的最新的中国媒体研究报告中指出，中国正跃升为全球领先的媒体大国，这主要体现在两个方面：首先，在媒体规模方面，中国3.5亿的电视用户数量、每年400亿份的报纸发行量和7000万～8000万30岁以下的网民人数，均排名全球首位；其次，在媒体种类方面，中国现有3000多个电视频道、2000多份报纸和9000多种杂志，在媒体多样性方面领先世界。
但相对危机事件的传播方面，与报刊杂志、广播、电视等传统媒体相比较，瞬间把信息传播到全国各地的却是无处不在的互联网。
网络媒体在传播手段和传播效率上的革命性变化，已经使得危机的传播能力出现“核聚变”般的威力。
首先，网络媒体的传播快捷使得“第一时间”无所不在。传统媒体从采访、编制到出版、播出往往需要一段较长的时间才能就绪。而网络媒体由于材料来源广泛且无须专业人员的流水作业形式，经常能抢夺距离事件爆发点最近的“第一时间”进行报导，而网络传播最常用的方式“转载”，无疑使传播速度提升到“聚变”的层次。其次，报纸的报道往往是按照需要并经过审查的，而网络则相对来说比较自由，反映速度几乎是和事件的发生同步。这也就更突兀了在危机处理上，企业必须做到及时应对，争取在有关企业危机的第一篇报道出炉后24小时内，发布对自身有利的正面报道，而不是不负责任的拖拉与隐瞒。如果这时的企业领导者比媒体晚一步了解更多的信息或者将事实真相深藏而不露，那么媒体危机公关将会非常吃力。股神沃伦。巴菲特就曾教训其高管：“你一定要懂得，问题不会因为时间的推移而自行得到改善，反而会更加糟糕！”
在互联网的瞬时引爆能力面前，时间就是金钱这句话甚至开始出现极端的体现效用。最典型的一个例子就是埃克森石油公司，该公司的一艘油轮于1989年3月24日在威廉王子海峡发生泄露，作为最高领导人的董事长劳伦斯·G·莱尔却在一周内未向媒体做任何解释。这个看似简单的危机最终却让埃克森公司用了七年时间才解决，其代价是25亿美元之巨！
如何转“危”为“机”？
“你永远也看不见打死你的那颗子弹长得什么样。”一位著名的跨国公司CFO坦言。
对企业来说，造成的直接经济损失、品牌价值的流失、股市市值缩水等等，都会给企业造成巨大的震荡。对于上市公司，危机还可能导致股票被抛售。
戴尔电池召回事件对其公司造成的直接经济损失就超过3亿美元，而欣佛事件后被迫停业的安徽华源生物制药最大股东华源股份（600094）的股票当天跌停，市值一天内缩减1.967亿元，城门失火殃及的不止华源股份一家“池鱼”，与华源集团有直属关系的另外两家下属上市公司也损失惨重，华源发展前日下跌4.81%，ST源药也下跌4.86%.
积极和谨慎地进行危机沟通方能将损失降到最小。根据迈克尔。布兰德的危机沟通理论，企业应对危机的沟通对象大概涵盖五个方面：内部、政府、投资者关系、媒体和消费者。
每个员工都是组成企业体系的支撑点，开放的内部沟通有利于集思广益，迅速对危机做出反应；而融洽和谐的政府关系是企业必需。因此应第一时间将危机发生的起缘、拟采取措施等以书面报告的形式呈报给政府和行业主管部门并接受调查；对于上市公司，尽快向投资者做出解释将有助于稳固投资者信心；此外，务必正视媒体影响力，尽快提供全部真实情况。由于媒体的独立性，一味隐瞒可能使负面影响扩大，而正确利用媒体则可以引导群众；在消费者沟通上，除了对直接危机受害者公开道歉并赔偿损失，对于潜在消费者，其负面影响效果更广泛、更深远，必须及时向其做出解释并提供一切关于产品的信息，特别是生产与人身安全切身相关产品的企业（如农产品、水产品等），尽可能保全企业名誉和避免将来危机的“二次爆发”。
真正有效的危机沟通，不仅能将损失降至最低，还可能将危机转变为商机。戴尔此次产品召回的危机处理显然是成功的。表面上承担了很大的经济损失，其实它杜绝了后期可能因此类产品在许多国家盛行“产品责任”而需要付出的巨额罚金和赔偿款，降低了企业的财务风险。更主要的是它进一步赢得了人心和信任。在其发布通告的第二天，纳斯达克收盘戴尔股价上涨84美分，至22.08美元，涨幅4%.
未雨绸缪是关键
托夫勒在其广为引用的名著《未来的冲击》中指出：“我们正经历着不同寻常的变化，那些不为适应未来变化做好准备的人，必然遭受未来的冲击。”企业生存的内部和外界环境变化，既有可能给企业带来机遇，也有可能带来威胁。企业对此反应迟钝，将会丧失机遇，或者面临危机。因此，企业要特别注意国家的整体经济运行形势、经济政策、国家法律、政府干预、市场变化、科技进步和主要竞争对手的动向等，甚至包括气候条件，对一些企业的生存发展都有着重大影响。
分析苹果电脑公司（Apple Computer Inc.）的危机预警机制就可清晰地看到，预防是解决危机的最好办法。苹果电脑在此前戴尔公司召回410万块笔记本电池事件后立即做出反应，发布公告召回专为苹果电脑2003年10月至2006年8月间销售的iBook G4和PowerBook G4笔记本电脑所设计的笔记本电池约180万块，并拟推出采用英特尔（Intel Corp.）芯片的电脑，此产品将不会出现电池过热问题。此举直接避免了此后危机所造成的损失，而且赢得了客户对其的信任，并推广了新产品。这种做法值得联想等笔记本电脑厂商学习，对相关企业或相关产品遭遇危机视而不见只可能使危机在自己身上重演。
可见，为了避免“未来的冲击”，企业必须建立危机预防和管理系统，成立危机处理小组，以便多方面、立体化、创意性的开展工作；制订危机管理的应急预案，其中注明各种可能发生的风险及危机发生时的行动指南，并提出完整的解决方法与步骤。一旦危机出现，都能参照指南及时应对。即使出现其他紧急事件，也能参考其标准步骤，灵活应变。
从这个角度而言，有组织、有体系的危机预防需要企业伴随其经营而长期坚持不懈的进行，而无论企业经营状态的顺逆。
