背景
跨出国门，把企业办到国外，把产品销售到国外，是众多中国企业梦寐以求的目标。有些企业取得了阶段性的成功，另外一些遭受了挫折。
TCL连续并购汤姆逊和阿尔卡特，却整合不力、严重亏损；联想在质疑声中并购了蓝色巨人IBM的个人电脑事业部，小心翼翼地学习如何驾驭这艘国际邮轮。中国企业跨国之“行”跌跌撞撞，充满了变数。
无论企业处于何种行业、属于何种产权性质，从一开始，胜算概率就与一个因素紧密相关——企业国际化战略和执行。千里之行，始于“知”而起于足下。本文选取有代表性的企业样本，解析中国企业国际化的战略意识和行动。
在打造国际知名跨国企业的愿景下，一些中国企业开始了令人眼花缭乱的国际化经营。海尔、华为不动声色地选择了内部成长方式，在海外建立生产基地和市场与研发网络；格兰仕将自己变成全球微波炉贴牌生产车间，非自有品牌市场占有率达到全球第一；美的、长虹通过战略合作，借助联盟的力量拓展市场；福耀玻璃坚定地把工厂设在了国内，原材料和产品基本都在国外。而不同于他们，TCL和联想所走的并购之路，正日益成为中国企业走出去的优先选择。然而这条路径充满了荆棘和坎坷。
联想——归本溯源的国际化路径
二十多年前，联想从“为了生存”起步，做到中国电脑市场第一，正如其名“LEGEND”所昭示，她从来没有放弃去创造“传奇”。从其高层不断修正、补充的表述里，我们看到的是对国际化战略逐步摸索的路径。
在成为国内电脑龙头企业后，联想在多元化还是国际化的踌躇中，选择的是打上国际化印记的多元化战略——“服务的、技术的、国际化的联想”。换个说法，联想彼时已处于一种国际化突围和探索的躁动之中。
在纳斯达克互联网热潮诱惑下，联想以AOL公司为坐标，建立了合资网站，以IBM的成功转型为模板，试图成为国内IT服务业的重量级企业。事后证明，简单的战略模仿和跟随并没有让联想走得更远，其最终没有摆脱“只是做PC”的宿命。
联想是因为不屑于只做电脑还是对电脑市场没有信心而转向？也许两个因素都有。而其竞争对手戴尔并不介意自己“只做电脑”的形象，依靠直销和成本管理优势继续蚕食国内市场。联想转向多元化时，市场份额正逐渐缩小，对手却在以远高于联想的毛利率和惊人的增长速度抢夺市场空间。当对市场和自身判断失误的联想又回到原点时，对手已经跑得更远。
重新专注于电脑的联想决定将创新元素注入新品牌，以一个技术领先型的企业形象去拓展国际市场，重点突破的目标市场定位在北美、欧洲和日本这三个全球最大的电脑消费区域，其次才是亚洲和北非市场，同时向世人公布了一个可以量化考核的目标——三五年内，联想要将海外销售额从现在的5%提高到25%～30%.联想换标后曾尝试使用自己的品牌自建销售渠道来打开欧美市场，但发现成本极高，跨国渠道组建几乎无法完成。令人奇怪的是，这没有让联想管理层意识到需要重新定位主攻方向，而是触发了一个更勇敢的行动——并购负债累累的IBM个人电脑事业部。这是短期能够达到目标的捷径还是饮鸩止渴的慢性毒药目前尚难判断，但这符合联想国际化的急切意愿。
并购一扫多元化失败的晦气，聚光灯下的联想变得没有阴影。并购带来的销售规模让联想从国内企业摇身变成一家国际企业，甚至被夸大为“具备了全球500强的实力”。
2003年4月，联想高层曾表示，“换标是为联想未来扩大海外市场、实现品牌国际化的准备之一，不意味着明天就要大举进军海外市场。‘国际化’是联想的远景之一，但目前业务还是主要专注在国内”。而一年半后联想就宣布并购IBM个人电脑事业部，这说明联想并没有做好准备就仓促决定了加速国际化进程。
并购作为实现企业跨越式发展的战略手段本身无可非议。问题在于并购者能否驾驭并购所带来的一系列结果。联想让我们看到了一个难以置信的奇迹，虽然她在海外市场年销售额只是IBM的零头，但其正在利用中国式特色管理机制控制一个有独特文化烙印的国际性公司。
并购从“1+1”的算法上让联想具备了大型跨国公司的规模，引入了外籍高管，把总部设在了国外，CEO的薪酬也实现了国际接轨，但其十多年来建立的适合中国市场的业务模式和管理文化能否使联想具备国际竞争力？谁都难以预料。
案例评述
有限能力和资源不匹配为联想多元化狂想画上了句号。也许是因为害怕依赖单一产品打向国际市场的风险太大，联想选择了先多元化并试水国际化的路径。而选择转向IT服务，从一家产品性公司蜕变为一家以服务带动产品销售的公司，这是从产业链的低端向高端转移的涅式嬗变。联想选择的是一条风险虽然可控，但成功机会渺茫的路。
TCL——整合失利的典型
有人猜测，TCL这个由英文字母组成的名称从一开始就显示出掌门人李东生的愿望：造就一个真正的国际化企业。对TCL而言，通过多元化，企业已经获得了快速健康的发展。如果没有创建中国跨国公司的强烈愿望，TCL的国际化并非是必须马上进行的。但李东生认定“国际化是TCL发展的必由之路”。
李东生认为，国际化是中国消费电子企业持续成长的必由之路，TCL的目标一直是建立中国自己的跨国公司。
TCL的国际化选在其在国内消费电子市场占有率很高的时候启动。从2002年起，TCL连续三年收购了四家国外企业，其速度和胃口令世人惊讶。当五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起的时候，TCL成为全球规模最大的彩电跨国企业，这也令李东生难以抑制内心的激动和自豪。
李东生说过，国际化战略的实施效果要在三五年后回头看，那么，其几次并购的效果又如何呢？
德国SCHNEIDER公司是一家几度被卖、被认为没有技术含量的老牌企业。TCL想借该品牌在欧洲推广自己的高端电视机，产品和载体在定位上就产生了不一致。
在TCL与汤姆逊彩电业务的整合中，TCL只能在两年内无偿使用汤姆逊的专利和品牌，并未获得高端彩电的生产技术，而完整的销售渠道也是在重新谈判后才获得。
TCL整体收购的阿尔卡特手机，也只是让TCL拥有了2G、2.5G专利，最具爆炸性成长机会的3G专利却没有获得。TCL一系列跨国并购“球”都没有真正“传”到位。
尽管如此，TCL的高层仍然是具有雄才大略的企业家，至少向世界勇敢地喊出了“我能”。他们坚信凭借其在制造规模上的优势反向整合国外优秀企业的品牌和技术资源，能够赚取产业链的高端利润。
是否拥有“好的资源”就能够“成功整合”？
TCL合并汤姆逊彩电业务后，合资公司TTE一直亏损。原来提出一年半扭亏的目标无法兑现。曾将这块业务脱手给汤姆逊的韦尔奇绝望地声称，“无法用任何办法让这个业务再赚钱”。与汤姆逊的合资成了TCL国际化战略进程的负面教科书，也是一次代价高昂的“学习”机会。
TCL是开拓国际市场的勇者，1998年进军越南，坚持用自己的品牌，覆盖了从东南亚到非洲、中东、大洋洲、拉美等新兴市场。“越早走出去，成功机会越大”的认识和在国内的成功，激发了TCL在欧美市场上跑马圈地的雄心。但是，跨国并购消耗了TCL过多的宝贵资源，同时导致其在国内业绩滑坡，市场份额迅速被对手蚕食。
TCL在并购战略上出现了诸多纰漏，更难的是并购后的整合。连续并购跨国企业的整合任务，对于国际并购的老手都相当困难，何况是初出茅庐的新手。李东生对此解释为“正好遇上了机会”，但实际上更像是被偶然机会牵着鼻子走。
战略上的机会主义只适用于小公司生存。并购不能代替战略思考，目标应该是通过并购以加强竞争力。一个大公司缺乏整体战略而发起对欧美市场的攻坚战，即使成功了，也不会带来整体收益提升，失败的风险却异常高。TCL大可不必仓促上阵。在成熟市场中，机会是每天每时都在产生的，对市场需要积极进取也需要从容不迫。
TCL轻视了国际化进程中的艰难，这一步不是迈得太早，而是太大，并且没有找到最合适的切入点。缺乏对企业文化和市场差距的充分理解，试图通过简单的成本控制产生“协同效应”。跨国并购中的连续几役使TCL战略决策与管理上的失误通过国际化这面镜子被放大和凸显出来。
评述
TCL亲身体验了与国际玩家的差距，其管理团队积累的教训，如被非商业的激情所影响、资金人才准备不足，因低估并购的难度而导致整合推进速度过慢等教训，都值得国内企业汲取。
在完成跨国并购之后，TCL和联想一下子实现了从丑小鸭到白天鹅的身份转变，却始终无法找到让企业迅速盈利的方法。联想连续两个财年的净利润都出现大幅度下滑。杨元庆终于认识到：联想要实现盈利和健康增长还需要3～5年。而李东生也意识到国际化并购并不像先前想得那么简单。
通过收购进入美国市场的宏基曾为国际化尝试付出不下百亿的学费。对于国内企业的国际化，很多观念需要改变，很多教训需要经历。TCL和联想等企业目前的窘迫不会挫伤中国企业的国际化信心，但如何走出一条独特的跨国企业发展之路，需要慎重思考和认真反思。
联想掌门人语
中国要成为世界性的强国，必须有一大批知名的跨国企业，联想一定要成为国际上的金字招牌，成为民族企业的杰出代表，实现科技报国的理想。——柳传志我们将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌，为中国民族企业争光。 ——杨元庆
TCL掌门人语
公司在未来三至五年要建立起多媒体电子和移动通讯终端产品的全球竞争力，家电、信息和电工产业建立国内领先优势，创建具有国际竞争力的世界级企业，在2010年前销售收入突破1500亿元。—李东生
在知的层面上，中国企业或多或少存在着理想主义与商业精神的错位，从根本上无法避免手段和目标相混淆；而在行的层面上，如何与国际化企业站在同一起跑线上，建立起发达国家成熟市场上的生存能力，都是国际化战略应该面对的问题。
中国企业需要培育跨国经营能力，需要有全球视野的战略规划，需要以效率为目标不断提高竞争力。面对竞争国际化的现实，迎接挑战是必然的选择。
不同的行业、不同的企业应采取差异的国际化战略，量身制定适合自己的策略，不能仅根据历史或者别人的成功“克隆”自己的模式，克服浮躁，回归原生的商业精神。
从文化和心理层面上看，对境外企业的并购是落后文化与先进文化的协调融合，是要付出代价的。对此应该有所准备，在并购整合过程中，计算其风险和学习成本。国内企业对国际商业世界越熟悉，越能控制这个因素。
中国已经被深刻地全球化了，这里有全球一流的跨国公司。“御敌于国门之外”未必是良策，在国内市场上能胜过竞争对手，也许在其他市场上更有成功的把握。
