［摘 要］项目成本控制是在项目进行过程中，制定成本控制目标，通过对项目过程的监控记录，分析偏离目标的原因，并及时采取纠正措施，制定新的目标，保证项目的正常进展和最终的目标实现。它实际上也是一个动态的循环过程。预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。通过在施工企业项目推行全面预算管理，寻找降低成本的途径，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
［关键词］全面预算管理 工程项目 成本管理
全面预算管理的重要性已不言而喻，它已经成为企业管理不可或缺的手段，在企业的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。实施全面预算管理不仅是一项管理上的创新，更是企业完善的法人治理结构的体现。
本文拟从施工企业工程项目成本管理的角度，就推行全面预算管理的理论与实践，做一粗浅探讨，供大家参考。
一、全面预算的特点
（一）全面预算的系统性、全面性
全面预算的编制是一项繁琐而复杂的工作，由于施工企业工程项目的不确定性、复杂性和多变性，因此编制系统全面切实可行的全面预算，是能否很好地执行此项工作的关键，也是全面预算成败的重点和关键点。
（二）全面预算的可操作性
预算编制好了，一些量化的指标能否具体落实到责任单位或人，是否具有可操作性，能否起到降低成本，增加节支，是验证预算编制成功与否的关键。
二、全面预算组织机构
全面预算以项目经理为龙头，由财务部门负责搭建架构，并予以监督实施，经营、工程、材料设备、综合办等各部门全员参与，对架构进行量化指标及实施措施的填充。预算搞得好，必须自上而下全员总动员，责任到人，奖罚到位，成立专门的机构负责预测、执行、监督、反馈、决测等全面工作，保证全面预算的执行。
三、全面预算的编制
（一）全面预算的费用划分
根据我部工程实际及全面预算进行工程费用切块划分，主要划分为四个部分。
l.大包工程：控制进度、质量；
2.清包工程：控制材料、机械、进度、质量；
3.自营工程：费用全面详细控制。
我部将自营的分项工程的目标成本按会计系统内成本的构成要素，测算出工、料、机、现场管理费。
1）分析该项目单元采用的人工费单价，分析当地工人的工资水平及劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量，制定该项目单元的目标成本人工费。
2）材料费一般占项目费用的比重很大，应作为重点分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，根据材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析招标文件和施工设计中规定的材料规格、用量，汇总分析其它材料费，制定目标成本材料费。
3）机械使用费，分析项目单元作业过程中所需用的机械设备，机械设备的保养维护费用，机械设备的利用程度，市场上设备租赁费情况，测算机械使用的台班数，制定目标成本机械费。
4）现场管理费，结合财务预算，实行总额控制，本着节俭的原则制定。
4.间接费用，全面详细控制。
（二）全面预算的编制
1.经营部：项目部组建后由经营部负责编制全面详细的标后施工预算，工程项目变动时，要及时予以调整预算，使之具有可操作性。
2.材料设备部：要调查清楚当地的材料及机械租赁价格，制定目标材料机械成本，及时提供给经营部编制预算。
3.工程部：负责编制项目部实施性施工组织设计并提供给经营部。工程项目变更时，工程部及时提供实施性施工组织设计，经营部据以修改预算。
4.财务部：负责间按费用的控制，将间接费用指标进行详细分解，落实到部门人员，年终考核，并及时修改第二年费用指标。
5.质量检验部：负责质量成本的控制，估算质量成本，并予以指标量化，提供给经营部门。
6.人力部：负责人工工资的控制，依据费用划分标准，制定详细的量化标准。
7.安保部：制定安全目标成本，提供给经营部门。
四、全面预算的执行控制
（一）全面控制原则
l.项目全员控制
成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，从而形成人人、事事、时时都要按照目标成本来约束自己行为的良好局面。在强调全员控制重要性的同时，不能忽视项目经理的带头作用，它要求项目经理作到：重视并全力支持成本控制；具有完成目标成本的信心和决心；具有实事求是的精神；以身作则，严格控制自身的责任成本。
2.项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同索赔价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
（二）全面控制措施
经营部门、财务部门按照既定的成本目标，对在项目单元施工过程中消耗的资源（人力、物力、财力等）进行归集、计算、调节、监督，及时揭示偏差，分析原因并提交业绩报告，提出改进措施的建议，以此达到控制成本实现目标的活动过程。它是成本管理的核心，在这个过程中，必须要明确控制的内容以及如何进行控制、控制的原则是什么等基本要素。针对我部的实际，制定以下控制点。
l.大包工程重点控制施工单位的选择及合同的签订。超过50万元的工程应采用公开招标或邀请招标的方式选择施工单位，控制承包价格。工程合同要经过经营部门严格把关，要做到合同条款清晰明确，严密有效。减少今后发生合同纠纷造成损失的可能。项目部在日常工作中加强对施工单位的配合，科学合理安排施工，为施工单位尽可能地节约成本。
2.清包工程是成本控制的重点。辅材和小型机具费用通过工程预算进行测算，将其包含在工程承包费用中，采取一次性包干使用。项目部仅负责主材（钢材、地材、水泥、木材、支架、模板等），大型设备（装载机、砼罐车、吊机、平地机、推土机、压路机、架桥机等）的费用控制。
3.主材的量差和价差控制
（1）主材量差控制
主材中钢材、砼的量差控制根据图纸设计计算工程用量，通过测算制定出合理的消耗系数，采用限额控制的方法，将钢材、砼承包给施工队，节奖超罚。木材、支架、模板的量差控制，首先由工程部门制定工程组织设计，科学设计，合理规划，尽可能从设计上就减少用量；合理安排，加快周转速度，增加周转次数，并制定出合理的损耗系数，将支架、模板的使用承包给施工队，节奖超罚。
（2）主材价差控制
主材的价差控制，一是要加强邻近项目之间的协作，尽可能加大采购量。二是广泛地联系供应商，采取公开招标，利用供应商之间的竞争关系，压低供货价格。三是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；四是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，对部分材料实时采购，实现零库存，降低材料储存成本。五是延长付款周期，节约资金成本。该项工作主要由材料部门负责落实。
4.机械费用控制
大型设备的使用由机械部门控制，统一调度，合理使用，进行单机核算，每台设备均做好详细的使用记录。将机构使用同工程施工挂钩，制定出针对每一分项工程的台班消耗定额。将机械台班消耗定额同施工队、机手捆绑，节奖超罚。尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
5.管理费用的控制
现场管理费主要包括为施工准备的临时设施费用支出、为组织生产而发生的必不可少的管理开支等费用。首先要适当压缩临建规模，尽量减少与员工办公、生活关联度不大的设施开支；其次在管理效率上深挖潜力，严格按照财务预算开支，压缩可控费用的发生，对超预算支出，分析原因，制定严格的审批程序。编制预算时，事先将项目部管理费用划分为不可控费用和可控费用，针对不同费用采取不同的控制措施。
（1）不可控费用的控制
不可控费用主要是指根据相关的法律法规及企业规定必须发生的，额度一定的费用，如税金、保险、上交管理费等。因其是规定费用只能通过合法手段适当规避，这就需要相当的法律、税务、金融知识，可由财务部门负责，具体问题具体分析，尽可能地减少相关费用开支。不能高估收入，费用支出要充分估计，在与分包队伍合同谈判时，要充分考虑税金及保险费的转嫁支出，成立专门的保险理赔小组，获取理赔收入，降低成本开支。
（2）可控费用的控制
管理费控制的重点是可控费用，如招待费、工资、交通费、办公费、零星开支等，不同的费用控制要求也不同。
a.招待费，可核定每个部门每月招待费的额度，必须在额度内掌握使用，项目经理审批报销。
b.办公费实行定额管理，根据实际，本着既不影响工作又勤俭节约的原则核定每个部门每月办公费用，节约归己，超支自付。
c.交通车的使用可采用派车制度。主要通过日常的合理安排，提高车辆使用效率，节省费用。
d.工资主要通过对工程进行合理测算，科学配备人力资源，减少工资支出。
e.小额零星开支由项目经理批准使用，要遵守先批准后使用的原则。大额零星开支可开项目领导班子会，集体研究决定。
6.其它成本的控制
（1）质量成本的控制
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
质量成本管理的目标是使4类质量成本（内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用）的综合达到最低值。
一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
这项工作主要由总工程师负责，工程部实施，要制定出科学具体的质量目标、质量控制程序和质量控制方法，落实到具体的部门和个人。达到目标奖励，达不到目标处罚。
（2）工期（进度）成本的控制
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本点，尽可能地把工期成本控制在最低点附近。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小：但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。这就需要项目工程部门认真研究图纸，科学合理地确定施工方法，认真规划施工计划，找出这个成本最优点，并严格加以监控。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期与成本这两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
这项工作主要由主管生产的副经理负责，工区实施，要制定出科学具体的工期目标、进度控制程序和进度控制方法，落实到具体的部门和个人。达到目标奖励，达不到目标处罚。
（3）内部包干费用的控制
我部已对试验室、测量组、方案量化等进行了费用总价包干，这不仅可以有效地调动职工工作的积极性，减少成本费用开支，而且可以进一步挖掘这方面的潜力，挤干水分。下一步就是调查包干费用中尚有多少潜力可以挖掘，以便为以后的进一步减支提供依据。
（4）通过科技进步提高效率节约成本
各个部门都要时刻关注新的科学技术的发展，及时地应用到工程实际当中，这样的节约是大节约，项目部应制订奖励办法，采用合理化建议，鼓励新技术的应用。
五、费用考核
每月末召开经济活动分析会，各部门统计各项费用发生的情况，与定额和计划进行比较分析，节奖超罚。分析原因，重点分析定额的科学性，若定额制定的不科学，应重新调整定额；若定额制定的科学应具体分析原因，针对不同的原因采取不同的措施控制费用。
六、预算调整
（1）调整预算是一件严肃的工作，但又是必要的工作，预算制定出来以后不能一劳永逸，必须进行动态管理，根据工程的进展不断测算调整。但预算的调整必须经由三个月的测算观察，由实施部门提出，经营部门审核，最后经领导班子集体研究，批准后才能调整。
（2）调整分部分项预算的同时，也要按季度对预计合同总价（即合同总收入）及预计合同总成本进行调整，配合建造合同准则的执行，每季度对预算执行情况进行分析，对比合同执行出入较大的项目，单独列出进一步分析产生差异的原因，提出下一步整改的措施。
“强化成本管理、降低成本”已成为企业为生存而关注的焦点和共识，成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，目标成本的科学预测，是进行成本分析比较的基础资料，也是施工过程中进行成本控制的目标，全面预算的管理思想对企业的增收节支必将起到长远的作用。（收稿日期：2006-05-10）
