一、战略成本管理的涵义
战略成本管理（Strategic Cost Management，简称 SCM）的内涵是企业利用相关的成本信息对企业的动因驱动因素进行控制从而获得长期的竞争优势，旨在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理。从本质上讲，它与管理会计领域的成本管理内涵是相适应的。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙（Sim-mon，1981）提出，其研究方向偏重于理论性的探讨；美国管理会计学者桑克（Shank. J. K.）等接受了这种观点后，再加入美国学者迈克尔。波特（Michael Porter）的战略观点，并于 1993年出版了《战略成本管理 》一书，使战略成本管理更加具体化。1998年，一向推崇ABC制的英国教授罗宾。库帕（Robin.Cooper）也提出了以ABC制为核心的战略成本管理体系。
战略成本管理包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。前者是企业战略中的成本侧面，后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。
战略成本管理具有以下特点：⑴外向性—重视企业外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对手的价值链分析，把企业成本管理的问题放在整个市场的环境中予以全面考虑；⑵竞争性—把成本管理的重点放在了发展企业可持续性竞争优势上；⑶长期性—超越了一个会计期间的界限，分析较长时期竞争地位的变化，争取在较长时期的竞争中保持一定的优势，要分析现在情况，更要分析潜在力量以及今后的发展趋势；⑷全面性—包括企业所在的整个价值链即纵向价值链和横向价值链，既包括整个行业的价值链，也包括企业内部的价值链；⑸预防性—战略成本管理的重点放在成本避免，立足于预防，进行事前控制。
二、航运企业的战略成本管理
1.国际航运业的特点
（1）资本密集型行业，作为国际航运企业主要资产的船舶，价值非常高。据Clarkson Research Studies的统计资料，一艘30万载重吨的超大型油轮（VLCC，very large crude carrier）目前的造价约为1.25亿美元，就算在2002年市场低谷时期也达到6，350万美元；如中国远洋控股（香港上市公司）于2006年6月订造了8艘5100TEU的集装箱船，单船造价为6，460万美元，总造价为5亿多美元；船舶的大型化和专业化发展趋势是将进一步增加船舶的造价。
（2）固定资金所占比重大，投资回收期长。船舶数量决定企业的规模，同样船舶作为航运企业的主要资产，沉淀在船舶上的资金数额巨大，占企业资产的大部分，南京油运、宁波海运和中海发展等三家国内上市的航运公司2001-2004年的固定资产约占资产总额的80％，据左岗对我国4家航运公司的统计，1998-2000年，固定资产占该4家公司总资产的77％。新造船舶从完工下水交付使用，正常营运情况下，其使用寿命约为30年，甚至更长，如我国对海运船舶的强制报废船舶年龄规定最长是34年。船舶投资的金额巨大，投资回收期也相应较长，主要取决于航运市场、经营情况、船舶类型等因素。
（3）收益波动大，市场周期性明显。
国际航运服务与国际贸易，受世界政治、经济形势的影响极大，周期性非常明显，BDI指数的周期性波动充分说明了国际航运的周期性。在香港上市的中国远洋控股实现税后利润为9.78亿元，比上年同期的27.73亿元下降了64.7％；同在香港上市中海集运2006年的半年报显示，其税后利润为8283万元，比上年同期的21.45亿元下降了96.1％。
此外，它还具有鲜明的国际性和高风险性。
国际航运业是一个竞争非常激烈的行业，收益波动大，固定成本高，回收期长，这些都要求国际航运企业在激烈竞争环境条件下，以获取竞争优势为目标，应用战略成本管理思想加强成本的管理。
2.国际航运企业的竞争战略与成本管理
竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派关于企业战略的观点，分别强调了企业在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点，其相互之间并无本质的差别。
按照波特的理论，航运企业可以通过成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略三种基本战略来获取竞争优势，不同战略要求不同的成本管理。航运企业成本领先战略的核心是企业一开始就从船型设计（主要是船舶的功能、航速、设备选购等）、在船价高位和低位均进行船舶的购置等一切可能的方式和手段，降低船舶的营运成本尤其是固定成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势，一般情况下班轮公司采用此战略，船舶的大型化趋势就是班轮公司为取得规模经济的战略实施，它实质上是以船舶营运成本战略作为基本竞争战略。
差异化战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势，如港口使费等方面的节约。
目标聚集战略则是开发细分航运市场如重大件运输、半潜船运输等特种运输市场客户需要，追求在目标市场上的优势，如中远航运于2004年，为了适应市场的特殊需求，将其投入营运才一年的半潜船“泰安口”轮进行了加宽改造，型宽由32.2米增至36米，载重吨由1.8万吨增至两万吨，该方案一经提出，便得到了市场的积极响应，甚至有货主主动提出给予资金支持。经过改造的“泰安口”轮，承运了多项更大的海上钻井平台，极大地促进了半潜船业务的开拓。改造尽管增加了成本的支出，但是，其竞争优势进一步得以巩固，企业的业绩也有了很大的提高。2006年上半年其半潜船已占其3.4％运力，提供了6.5％的运输收入，更实现了13.93％的主营业务利润，比2005年的12.84％增加了约一个百分点；中远航运的战略目标是成为特种货物运输海上运输服务供应商，为此，在2005年船舶价格处于历史高位期，购买了4艘船龄已达7年的重吊船，且船价达2199万美元即1.8亿元人民币，我们知道，船舶成本尤其是折旧成本占船舶营运成本的大部分，而且是固定支出，显然，在高船价期购置船舶对成本的控制是非常不利的，2006年上半年，4艘重吊船以4.7％的运力、提供了10.62％的主营业务利润，更为重要的是中远航运船队结构在向特种船队转变。
太平洋航运集团有限公司（PB，Pacific Basin Shipping Limited，香港上市公司）在短短的8年内，从仅仅拥有1艘、管理7艘船舶发展到目前的拥有33艘（在建9艘）、租入36艘（在建4艘）、管理2艘共71艘船舶的世界上具有领导地位的干散货航运公司之一，主要业务专注于灵便型船舶营运领域，其发展战略是成为世界灵便型船舶运输的领导者。其于2005年8月至12月间，进行了约20艘船舶融资方式的变更，主要是售后回租，包括光租和期租，而原先的融资方式是商业贷款，利率水平是Libor+Margin构成，根据其招股说明书，Margin在1-1.8％之间，据此其时融资成本在5％左右，而变更为融资租赁后，其融资成本比商业贷款高约1-2个百分点，根据其资料计算，融资租赁利率在6.70-7.10％之间。其为何将低成本的贷款融资变更为高成本的融资租赁呢？原来，太平洋航运进行债务的置换，是为了将船舶资产盘活，因为融资租赁可以提供100％的融资，经过置换，其获得了至少2.06亿美元的营运资金，用于物色机会收购更多的小灵便型船舶，扩充船队，以建立规模庞大、规格统一的现代化船队。
3.航运企业战略成本管理的目标
从上述航运企业竞争战略分析我们可以看到，不论采取何种战略，船舶成本是航运企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题，如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。而降低船舶营运成本的根本途径是改变船舶成本发生的基础条件—从船舶购置开始。航运企业的成本管理不仅要有取得成本优势的明确的战略思想，还需要有实现战略目标的战略措施，而价值链分析（包括行业价值链和企业内部价值链）、成本规划与设计等具有长期成本降低措施成份，旨在构造一个基础宽广的、具有长期性持续效应的降低成本的措施体系。
确定成本管理战略目标，需要将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察。成本不是孤立的，它不仅本身的发生受到企业各种因素的影响，它同时又是企业做出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。将成本管理的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本管理措施的实施和企业战略选择之间的冲突，因而应该从战略高度来认识成本问题。船舶的营运收入水平决定了航运企业可能的最大盈利空间，而营运成本水平决定了企业的现实盈利空间。如果成本的高低影响到营运收入的变化，任何涉及到成本的措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑其对收入的影响。因而，考察战略成本管理的目标，需要将成本与有关因素结合起来进行考察。
航运企业战略成本管理的目标应包括：
1.降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。航运企业可以通过以下两种方式实现成本的降低：第一，降低单位营运成本，最直接有效的方法是提高船舶的营运率，缩短船舶的非生产性时间，通常，这种意义上的成本降低属于航运企业日常成本管理的内容。第二，降低营运成本绝对额，也就是改变成本发生的基础条件，船舶成本始终是航运企业成本的最主要部分－包括船舶固定费用和船舶的燃油费支出，而这些在船舶的设计阶段就已经基本确定，难以有大的改变，因此，航运企业的战略成本管理应从船舶的购置开始。
2.通过成本管理增加企业的利润。降低成本可以增加企业的利润，但在某些情况下，具有战略意义的议题是如何通过增加成本以获取其他的竞争利益，如前所述的中远航运的特种船改造。管理成本要从成本发生的源泉着手，重点内容是成本发生的源泉，措施的着力点也应该是成本发生的源泉。就航运企业而言，应该从船舶的选购开始，因为船舶是企业各种资源交汇点，它决定了企业的成本结构，是企业参与竞争的基础条件。
3.配合企业取得竞争优势。航运业处在一个激烈的竞争环境下，为了取得竞争优势，企业往往要采取诸多的战略措施，成本管理要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，通过重构价值链从根本上改变企业的成本结构，为进一步的成本降低提供新的基础，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化，如前述的太平洋航运高成本置换债务。
三、结论
航运企业战略成本管理是航运企业为获得长期的竞争优势、旨在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理，其目的是降低企业的成本，以船舶成本为中心，从成本源泉即船舶的购置开始，充分考虑成本与相关因素之间的关系，配合企业尽可能增加利润，通过获取船舶成本优势帮助企业取得竞争优势。 我国国际航运企业应进一步加强战略成本管理，获取和提高长期的竞争优势，将“中国因素”变为中国力量，壮大和发展自己。
