财务控制问题一直是关乎企业集团持续经营和健康发展的重要问题。随着我国集团公司的蓬勃发展，理论界和实务界对该问题的研究也不断深入。本文在对集团公司财务控制理论进行阐述的基础上，对集团公司财务控制存在的问题进行了分析并提出其实现方式的选择。
一、集团公司财务控制的理论基础
（一）委托代理理论
委托代理理论将两权分离公司中所有者与经营者的关系理解为一种委托代理关系，由公司拥有所有权的股东委托企业经营者（代理人）行使企业的控制权。所谓委托人与代理人的划分主要是基于两者对信息的掌握，拥有信息优势的一方为代理人，处于信息劣势的一方为委托人。从企业组织层级中可知，集团组织的内部是分层次的，即集团母公司、子公司、关联公司和协作公司，他们之间的相互关系即构成企业集团的内部关系。
由于集团母公司在企业集团中所处的特殊地位——代理出资人行使所有权职能，因而企业集团内部关系的实质是集团母公司与其它成员企业的委托代理关系，其中最重要的是集团母公司与其紧密联系的子公司之间的委托代理关系，在股份制企业集团中即是母公司与全资或控股子公司之间的关系，这种关系的理论基础便是委托代理理论。母子公司体制下的企业集团委托——代理关系如图1所示（略）。
（二）出资者财务控制理论
现代企业制度是以公司制为特征的，而公司制企业一般都实行两权分离，即所有权和经营权的分离。母公司向子公司投出资本，目的是要求资本收益最大化，而这必须通过子公司的生产经营活动才能实现。那么在两权分离的条件下，生产经营活动交由子公司决策与执行，在从事生产经营活动过程中，子公司必须确保出资者的资本安全和增值。但事实上，子公司有可能损害出资者权益，或者对资产经营不负责任，导致低效或无效经营，使出资者资产发生损失。因此，作为出资者的母公司必须对其所出资本进行控制，这种控制既不能干预子公司的经营权，又必须维护出资者的资本权益。这就要求在出资者财务管理中，凡是子公司的经营行为有可能损害、减少资本权益时，就应受到必要的约束；凡是子公司的经营行为有可能维护、增加资本权益时，都应受到必要的鼓励。因此，在企业集团内部，母公司对子公司进行财务控制是源于母公司与子公司之间的委托代理关系和资本关系的存在；也正是由于这两种关系的存在，才使母公司必须加强对子公司的财务控制。
二、集团公司财务控制存在的问题分析
（一）规模不经济问题分析
我国企业集团起步较晚，有许多企业集团是在政府的指导下，企业进行横向经济联合，形成企业集团的雏形。也就是说，许多企业集团的发展没有按部就班地遵循市场经济发展的规律，这就容易导致企业集团的“集而不团”现象，即产生规模不经济的问题。当一个企业由于本身生产经营规模过大而引起产量或收益减少时，就称为内在不经济。造成内在不经济的原因主要有管理效率降低、各种费用的增加等等。这些由于集团公司规模扩大之后，没有很好的管理组织和财务组织的控制体系，当整个行业生产规模扩大和产量增加后，有可能给中小企业或劣势企业带来产量与收益的减少，这种规模不经济导致集团公司最终以失败而告终的现象比比皆是。
（二）集团公司治理结构问题分析
由于我国集团公司大多由国有企业改制而来，改制不彻底，股权过于集中，所有者不到位，董事会内部未能充分体现多元投资主体的利益；又由于股东大会形同虚设，监事会有名无实，少数管理人员大权独揽，为所欲为地侵害公司和中小股东的利益。集团公司治理结构的不合理导致公司的财务危机和一系列问题的出现，使集团公司的财务控制出现问题。
不同的公司治理机制会产生不同的战略决策与选择程序，不同的公司治理结构会产生不同的战略导向。就战略决策与选择程序而言，由于董事会、高层管理者及与其它相关利益集团之间的责、权、利三者关系在不同的治理环境中表现的权重与对应性不同，从而战略决策与选择的程序也就不同。就战略导向而言，公司治理在其中扮演着重要角色，如果公司治理结构合理，在一定程度上能保证管理者的管理定位与战略定位可能地与所有者的利益一致，从而保证战略导向沿着正确的目标发展。
（三）财务控制方式不健全问题分析
集团财务控制问题一直是困扰各集团公司内部管理的一大难题。控制究竟应当如何掌握，才既不致于因为控制过严而有损竞争活力，又不致于因为控制过宽而分散集团财力，甚至危及集团的融资安全。这些问题的存在严重地影响着企业集团的健康发展。如何对集团内成员企业及经营管理者有效地进行控制，特别是加强财务方面的控制，是我国集团公司发展中值得关注的一项重要课题。集团公司对子公司的财务失控，财务控制方式不健全是一个很重要的原因。
三、集团公司财务控制实现方式的现实选择
（一）公司治理结构控制
在集团公司内部，良好的公司治理结构是实现企业集团财务控制的首要条件，可以按照《公司法》建立起决策、执行和监督三者相互独立、相互制约的法人治理结构，如图2所示：（略）
虚线表示介于内部监督与外部监督之间 实线表示内部监督
在这个公司治理结构图中，审计委员会主要由独立董事牵头成立，对上市集团公司来说代表广大中小股东的利益，（下转第93页）（上接第89页）除了对股东会的决策发表意见外，还要行使对董事会和高级管理层的审计监督。股东会为最高权力机构，通过监事会对董事会进行监督之外自身也对董事会和高级管理层进行监督。在监督中要充分发挥监事会的作用，对企业的财务和董事行为进行监督。健全独立董事的提名、选聘机制，明确其责任和权限。由独立董事牵头，设立审计委员会，以督促企业规范运作，有效制止公司管理者的违法违规行为。独立董事制度的建立对于上市公司是强制执行，事实上对于非上市集团公司也是一种很好的财务控制方式。
（二）规模控制
我国许多企业集团规模效益不佳，甚至有些企业在集团化之后加剧了破产危机，主要原因在于对子公司的投资控制不够科学。不同企业集团的投资或者同一集团投资不同的子公司，可能都有不同的目的，有的是为了长期竞争，有的是为了短期利益。不管是为了何种目的，笔者认为从交易费用的角度来理解，如果投资子公司的交易成本大于市场成本的话，那就极容易产生规模不经济的问题。科斯的交易费用理论指出，企业的边界是企业内部组织某项活动的边际费用等于通过市场进行该项活动的边际费用，此时企业的规模最佳。同样，可以把企业集团的规模理解为是集团内投资、营运某子公司的边际费用等于通过市场投资、营运该子公司的边际费用，此时企业集团的规模最佳。因此，企业在投资子公司时应从交易费用的角度审视投资，极力避免规模不经济的问题。
（三）制度控制
从集团公司治理结构的完善及正确把握企业集团的投资这两方面的控制在战略层面对集团公司的财务实施了控制，经营层面的控制还得依靠具体财务制度的建设和实施。制度建设是财务控制的基础。构建集团公司的财务控制体系，首先必须搞好制度建设，建立统一的财务制度，以制度管理代替人的管理，西方各国集团公司的财务部门都有统一的财务制度，这被称为企业内部管理“圣经”，集团内各成员企业必须执行。只有建立了统一的财务制度供母子公司共同遵照执行，集团控股公司对所属成员企业进行管理才有根据，也才能保证财务信息的质量，从而提高整个集团经营决策的正确性，集团公司财务控制才能真正落到实处。集团公司财务制度控制就是利用集团公司财务制度进行的控制，包括集团公司投资管理制度、筹资管理制度、资产管理制度、成本费用控制制度、收益分配制度、财务分析制度和财务人员管理制度等。
（四）预算控制
为了解决集团母子公司之间信息不对称和效用不一致的问题，发现通过预算控制可以很好地解决这一难点。通过预算的编制与执行、报告，可有效地解决集团总部与子公司之间信息不对称的问题；通过预算的考核与奖惩，可有效地解决集团总部和子公司之间效用不一致的问题。但预算控制不单纯是一个预算技术问题，而是涉及到预算的制定、执行、报告、激励和考核等多方面的系统。只有全面改善了这个系统，才能达到财务控制的目的。而其中最关键的问题就是预算准确性问题。预算应该是集团公司为了实现既定的目标，对子公司提出了一定的激励、考核和监督指标，但指标的制定是集团公司和子公司不断博弈的动态过程，在达到纳什均衡时，认为预算的准确程度最高。
（五）资金控制
资金均衡、有效的流动是企业集团生存和发展的基础。所谓资金的均衡流动，是指资金的流入流出之间要有适当的配合。例如：当企业需要发生资金流出时，必须有足够的资金流入与之配合，否则就会出现资金周转不灵，轻者致经营受损，重者导致企业破产：而当企业取得相当的资金流入后，除尽可能维持经营需要的最低占用外，就要使余裕的资金及时寻找到有利的投资机会，使资金增值。由此可见，任何企业为了自身的长期生存，必须在资金流动上达到均衡即流入等于流出。事实上企业资金常常处于不均衡状态，因而需要企业加强财务管理，努力使其在不均衡中实现基本的均衡。有效的资金流动则是指资金在其运动过程中，能够产生尽可能多的增值，因而均衡性与有效性是货币资金控制的战略目标，均衡是有效的基础，没有均衡便不可能达到有效，而有效则是均衡的主导，也是长期均衡的保证，同时，只有资金实行了均衡、有效的流动才能保证企业财务战略的顺利实现。
