本文从集团资金集中管理应延伸商业银行资金管理职能的角度出发，阐述了江苏盐阜公路运输集团有限公司在资金集中管理方面的创新模式，强调企业资金管理更应注重加强监督、防止舞弊，降低成本、提高效益，促进企业良性、健康发展。
企业集团是一个科学管理资本的组织，是驾驭和运筹资本的主体，企业集团的管理以财务管理为中心，财务管理直接反映一个企业生产经营管理水平的高低和经济效益的好坏。在企业的财务活动中，资金管理是企业财务管理的核心。资金集中化管理是集团企业利用规模经营，通过财务管理集中控制资金流向的重要手段，有利于充分利用集聚的资金优化产业结构，提高运行效率、降低运营成本，实现集团效益集约化增长。
当前，许多集团企业为实现对资金的集中管理，组建了资金结算中心、内部银行、财务公司等机构，作为集团公司的职能处室，参照外部商业银行的功能，对内部资金进行统一调度和管理，但这些机构对资金的管理只是照搬了商业银行的存储、结算、兑付等功能，未能发挥资金在企业流转过程中所具有的监督和纽带作用。集团企业成立资金集中管理机构实现财务核算与资金运作分开，不应单纯是对资金的集中调度与管理，更应作为健全财务制度、规范财务行为的举措，以加强监督、防止舞弊，降低成本、提高效益，促进企业良性、健康发展。江苏盐阜公路运输集团有限公司在资金集中管理方面充分延伸商业银行的各项职能，创新模式、规范运作，取得了较好的效果。
江苏盐阜公路运输集团是以公路客运为主的服务企业，2004年10月改制为国有资产存量入股、民营资本控股的有限责任公司，公司在市区设有三个专业运输公司，一个汽车总站、一个商贸开发公司和一个汽车配套服务公司，在市直七个县设有以客车运输为主业的控股子公司。公司在2004年改制后，根据自身特点在原有内部银行运作基础上，制定了新的《内部银行管理办法》，并根据该办法设计了一套完整而有效的企业资金集中管理系统。
一、机构设置
公司设立内部银行，作为公司的职能处室，隶属公司最高权力机构董事会，统一负责集团范围内的资金筹集，调度、使用与管理工作。内部银行设行长一人，由集团公司董事长兼任，设专职副行长两人，内部银行根据业务需要，配备相应会计人员。内部银行在市区根据地域或行业效仿各商业银行设立分理处，作为内部银行的派出机构，办理区域内的现金收支和费用报支工作。
二、主要职能
1.内部银行是全公司的货币管理中心。公司对下属各单位的资金管理，实行收支两条线，所有资金服从集团内部银行统一调度管理。
2.内部银行是全公司的内部信贷中心。各单位资金出现周转困难，又急需资金使用时，可向内部银行申请，经行长批准，内部银行可提供有偿流动资金贷款。各单位未经同意不得直接向外部银行贷款或向外部单位提供担保。
3.内部银行是全公司的资金结算中心。公司内部单位之间的一切经济往来必须通过内部银行结算，没有经济业务的内部往来，内部银行不予办理。
4.内部银行是全公司的货币投资中心。内部银行根据集团公司的资金需求，组织公司内部职工融资、发行债券、股票进行筹资，根据资金使用计划，组织资金进行固定资产、无形资产及货币资本投资。
三、运作程序
内部银行运行后，市区各单位的分公司、子公司（含三级核算单位）的外部银行账户，除经董事会批准必须保留的基本账户外，其余的账户全部撤销。驻县各单位的营收专户和允许保留的经费账户，执行收支两条线原则，严禁坐支现金，分理处管理范围内的各单位允许保留的外部银行账户，其印鉴交存内部银行各分理处。各单位使用其在内部银行的存款，需经内部银行批准；存款不足申请贷款时，需报告理由，并经内部银行行长审批；内部银行根据月末存贷款余额向各单位支付存款利息和收取贷款利息；市区和各县公司因地域原因在费用报支规定的侧重方面有所不同。
（一）市区各单位（包括子公司）由于其相对集中，便于统一管理，内部银行根据地域和行业设立三个分理处，负责所属区域内的日常费用报支工作，具体操作执行以下规则：
1.分理处根据集团公司审定的驾驶员承包兑现表向驾驶员兑现结付。
2.分理处在集团公司人力资源部核定的工资及工资附加发放基数内按考核情况向所服务单位支付工资、奖金及其他工资性支出和工资附加支出。
3.分理处根据集团公司核定的可控费用报支定额，凭原始报销单据进行日常费用报支，超定额的不得报支。
4.1000元以下的单笔或应属于一次性费用报支的业务（不含工资性支出和驾驶员兑现支出），由各分理处主任审核；1000元以上的费用报支，由公司内部银行副行长或行长审核。
5.属于集团公司控购范围物品的购置和报支，以及单笔2000元以上的低值易耗品、10000元以上的维修支出，需报内部银行行长审批。
6.固定资产投资或对外投资，由内部银行和集团资产管理部门根据集团公司年度资金投资计划进行审核，并报公司内部银行行长审批。
7.分理处报销费用的原始单据，不超过两日返还所属单位一次。
（二）对各县子公司，由于其已改制为集团控股的子公司，为规范运作，集团公司内部银行不直接参与各县公司的资金流转，但规定其资金实行收支两条线，资金收入必须先上交集团公司，由集团内部银行根据其资金需求再划拨其使用。各县公司的费用报支应参照集团内部银行的有关规定，由其董事会制定规则并实施。
四、奖惩措施
《内部银行管理办法》不仅规定了内部银行的机构设置、各项职能，还规定了内部资金结算纪律，为保证该结算纪律得到贯彻执行，相应制定了配套奖惩措施。对忠于职守，坚持原则的公司职员，给予精神和物质奖励；对置若罔闻、徇情枉法的工作人员则给予必要处罚。
1.不使用集团公司统一印制的票据，擅自转移营业及其他收入，私设“小金库”的，作贪污论处，公司没收“小金库”。单位行政负责人给予行政处分，并处“小金库”总收入10%的罚款；单位财务机构负责人、分理处负责人知情不报或参与的，作撤职处理，在集团内部取消其会计从业资格，并处“小金库”总收入5%的罚款；其他责任人员由集团公司给予相应处罚。情节严重涉及刑事责任的，移交司法机关处理。
2.提供不真实的报销单据，掩盖真实经济行为的，所发生费用由直接责任人自行承担，单位财务机构负责人及其他审批人员知情仍给予报销的，处以10%的罚款。
3.单位财务机构负责人违反国家财会制度和集团公司相关财会管理制度规定，将定额内费用列入其他科目，给予警告处分，并视情节轻重处以10%的罚款。
4.分理处主任（副主任）对被服务单位所报支的可控费用监督不力，对超定额、不能报销或不按规定列支科目报支的费用，擅自同意报销的，作撤职处理，在集团公司内部取消其会计从业资格。
公司在改制后组建的资金集中管理系统，既模拟了商业银行的信贷职能、结算方式，遵循以收定支、有偿使用的原则，又能按企业管理的要求，在资金流转过程中加强监督，强化收入管理、减少成本支出，使该系统成为现代企业制度下的新型的资金集成管理系统，组建以来没有发生一起违规事例，收到了良好的效果。至2006年4月30日，集团公司较改制前新增货币资金1700余万元（剔除新增贷款、支付改制职工剥离费用等不可比因素）；利息支出大幅减少，可控费用报支不超定额，固定资产、对外投资等资本性支出规范有序，母子公司的信贷制度日臻完善，大大增强了集团公司的偿债能力、抗风险能力和内部凝聚力，实现了促进集团价值最大化和股东财富最大化的战略目标。
