寇光武见证了烟台万华的发展，烟台万华成为寇光武自始至终的事业舞台；这种“人企合一”的完美联姻，既缘于烟台万华特有的企业文化、体制保障与理性专注，也得益于寇光武卓越的执行力、领导力与思想力
——访烟台万华聚氨酯股份有限公司副总经理兼首席财务官
“CEO式的CFO”，这是第三届中国CFO高峰论坛上主持人对烟台万华聚氨酯股份有限公司（600309）副总经理兼首席财务官寇光武的评价。
2007年4月8日，喜获“2006中国CFO年度人物”殊誉的寇光武，用其特有的活力与冲劲、激情流畅且富于深度的的主题演讲，征服了在场的各界人士。
那么，寇光武的活力来源何处？冲劲又指出何方？其财务理念与文化情况怎样？在企业价值提升方面又进行了哪些实践呢？……
带着这些问题，让我们走近激情寇光武，走入他的万华人生。
职场
从某种意义上讲，寇光武见证了烟台万华的发展，而烟台万华也是寇光武自始至终的事业舞台。
为烟台万华奉献青春20余载的寇光武，历任代理科长、副科长、科长、部长助理、副部长等职，直至九年之前担任了公司的总会计师职务；从普通财会人员到财会金字塔顶的职位与相关工作，寇光武差不多都通通做过。
对于目前在公司的角色，寇光武介绍说，由于烟台万华特有的企业文化与理念，公司内部关系简单，就是工作关系；同时，就CFO而言，只要设身处地、实实在在地为企业追求价值最大化，便与CEO不存在冲突与目标差异。
对于财务角色在企业中的地位，寇光武认为，中国CFO与国外同行的一个重要区别，是社会公众的定位不同。首先是名字乱，没有统一的称谓，法律上称为“财务负责人”，实际上是企业经济事务法律意义上的实际承担者；另有“总会计师”，从总会计师条例的规定上看，是在企业决策方面发挥“参与”的职能，定位偏窄，既缺乏决定权、更没有否定权，成为人们常说的“账房先生”；还有“财务总监”的叫法，是从大股东监督角度来讲的，属于“警察”的定位。在中国，除非是副总兼任财务负责人，否则CFO往往权小责任大，即决策权小，但税法、刑法等相关的责任巨大，仅次于法人代表，排在第二位；而国外的CFO是战略资源的分配者，决策影响力远远超过国内同行。
作为分管烟台万华财务工作的副总，寇光武对自己的要求是“跳出万华”。他认为财务是一门艺术，财务负责人首先应该是业务专家，但同时也应该是一个战略家、交际家、金融家、税务筹划专家；一个优秀的CFO，要对宏观经济形势有清晰的判断与把握，要把企业经济问题放置于宏观经济政策背景下予以考量，即要关注宏观经济走向，关注世界经济趋势与国家政策演变，能够眼观六路、耳听八方，从而引领公司顺势而为、正确决策。比如，近几年国家从科技兴国的角度出台了诸多鼓励、支持研发与技术改造的优惠政策，包括国产设备、鼓励出口、技术改造、研究开发等方面，就看企业如何正确掌握并有效运用，这其中便给CFO以施展才能的极大机遇与挑战。
不过，寇光武强调说，成功并充分运用这些国家政策，需要有一个“知，悟，用”的过程；从“知”到“用”，又需要公司多部门相互配合。
2007年4月8日，在新理财杂志社主办的第三届中国CFO高峰论坛上，寇光武作了题为“财务理念、文化与财务价值提升”的演讲（详见本刊5月期封面专题《谁与争锋》），寇光武从其公司公开的资料中选取了一份表格、三项公告；一份表格反映了烟台万华对财务费用的成功控制，三项公告系获得国家相关部门支持的一些情况。
从烟台万华上市以来公开披露的财务报告看，公司从2001年上市到2006年的六年中，由于规模快速扩张，负债总额在急剧上升，分别是2490万元、1.19亿元、4.75亿元、18.21亿元、17.78亿元与26.94亿元；而对应的财务费用却分别仅为-159万元、-314万元、-64万元、827万元、569万元与1077万元；公司的“财务费用/公司总负债”比率，竟出现了三年为负、三年为正的结果，最高年份（2006年）高达27亿元的负债总额，所对应的财务费用仅为1077万元，负债财务费用率最高年份也就是0.4%.寇光武介绍说，报表中反映出的烟台万华对财务费用的成功控制，就是正确把握国家政策、未雨绸缪的结果；同时，三项公告所介绍的，烟台万华连续几年收到国家相关部门3个多亿元的科研技改支持，也是对国家相关优惠政策的“知，悟，用”以及公司各部门间有效配合的完美展示。
“成功企业的背后都有其独到的东西；也许，万华不是做得最好的，但至少可以说是成功的。”寇光武充满信心地说。
舞台
烟台万华系1998年改制成立、1999年正式运营、2000年12月15日通过上市审批、2001年1月5日在沪市二级市场开盘交易、凭借自主知识产权、致力于创建国际一流化工公司。
作为一家高新技术企业，烟台万华2002、2003年连续两年在中国上市公司石化板块综合绩效排名第一，2004、2005年连续入选未来中国最具发展潜力蓝筹股——漂亮50，2006年被中央电视台评为中国最具投资价值的十大上市公司。同时，在国家税务总局举办的2005年纳税企业评选活动中，烟台万华名列“2005年化学原料及化学制品制造业纳税百强”第5位。
寇光武认为，烟台万华独到的地方可以归结为两个方面，一是企业文化，二是注重研发与自主知识产权。
进一步，寇光武介绍说，烟台万华倡导“开放，坦诚，包容”，类似于一种移民文化，这在一定程度上可避免群体性同质化所导致的方方面面的问题。最初公司成立时，仅有不到400人，尚有退休职工100多人，而目前员工1380人，当初的元老已不足20%.从根本上讲，烟台万华的独特文化缘于其特殊的历史。合成革建厂初期，属原轻工部，员工来自五湖四海；慢慢地，公司做大做强了，“老人”知道无人才也就无发展动力，“新人”明了“人敬我一尺我敬人一丈”、老人值得尊敬；于是，新员工与老员工之间相辅相承，进而形成开放、包容与坦诚的氛围，最终形成了团队的凝聚力。
其实，烟台万华的企业文化不是无形的，目前已经逐渐形成一种制度式共识。据烟台万华2006年报中的董事会报告介绍，在企业文化建设方面，公司通过反复讨论梳理出公司核心价值观和职业操守等万华文化的核心内容，并编写了万华文化手册，对万华发展历史和成功经验进行了系统的总结和提炼。
同时，烟台万华也非常注重研发与自主知识产权。
据寇光武介绍，烟台万华属于技术高垄断、高投入、高产出的行业；目前研发费用占销售收入的5%，与过去年度相比，比例有所下降，但绝对额上升；在保护技术方面，实施股权激励是一种有效的途径。烟台万华采用的是类似于全员持股的股权激励路径。据烟台万华2006年报披露，在其不存在控制关系的关联方中，有深圳市中凯信创业投资股份有限公司，其出资人是烟台万华聚氨酯股份有限公司1324名员工；同时，在关联方交易中的共同投资中介绍，2006年2月，烟台万华与中凯信共同投资设立宁波万华聚氨酯有限公司，其中，烟台万华投资4.47亿元，占股74.5%，中凯信投资1.53亿元，占股25.5%.也就是说，宁波万华聚氨酯有限公司是烟台万华股权激励的载体。
“体制是一切的保障。”寇光武意味深长地说。
专注
多元化发展还是专业化经营，这是目前企业管理界争论不休的话题。面对外部诸多经济利益的诱惑，企业该何去何从？针对这个问题，寇光武指出，尽管目前企业可能每天都面对各种经济利益的诱惑，并且这些利益诱惑有时也是非常巨大的，但我们坚信“拥抱月亮就会失去太阳，捡了芝麻可能会失去西瓜”，也就是说，人要学会拒绝诱惑。
进一步，寇光武介绍说，烟台万华目前人力、资金等方面的资源有限，同时，要做的事情已经够多的了，没有必要分散精力；同时，术业有专攻，寸有所长，尺有所短，要做有核心竞争力的事情。
烟台万华年报对公司总体战略进行了较为详细的介绍，其中指出，公司目前以聚氨酯和光气衍生物产品为主、以MDI为核心，争取十年内把万华发展为达到国际标准、具备国际竞争实力、实施国际化运营的“3I”目标的国际一流化工新材料公司。
MDI即异氰酸酯，是制备聚氨酯的最主要原料。聚氨酯属于高分子新材料，具有橡胶、塑料的双重优点，被誉为“第五大塑料”，在隔热、隔音、耐磨、耐油、弹性等方面有其他合成材料无法比拟的优点，广泛应用于建筑、轻工、纺织、化工、家电、交通运输、军工、航天等领域。
针对专业化与多元化的选择问题，寇光武认为，专业化不错，多元化也对，这要看是在什么情况下，要有权变理念，对与错涉及到时间、地点、项目、人才等多方面复杂因素；如果是行业老大，市场份额与扩张空间有限，而人力、资金等资源过剩，在此种情况下，宜搞多元化经营；若所在行业发展空间非常大，且自身在此领域中有优势，则不宜做不熟悉的东西，宜走专业化之路；离开了企业主体，探讨谁对谁错，专业化好还是多元化好，是无意义的。
至于烟台万华，寇光武认为，从自身领域发展来看，还未窥见尽头。随着经济发展，市场对公司产品的需求量会越来越大，发展前景非常广阔。
据了解，MDI技术尽管存在已久，但目前世界上只有8家企业能够大批量生产，世界排名前四位的分别是巴斯夫（BASF）、拜耳（BAYER）、亨斯迈（HUNTS-MAN）、陶氏（DOW）等国际巨头，而烟台万华位列第5.不过，面对中国MDI市场的巨大潜力，跨国公司也正加快在中国本土化产能的扩张步伐，从而构成了对烟台万华的外部挑战。如巴斯夫位于上海浦东的特种产品基地于前段时间开业，该基地集研发、组合料装置与热塑性聚氨酯（TPU）生产于一体。
寇光武介绍说，中国只有烟台万华能与国外巨型产业“航母”相比拼；尽管相对而言，烟台万华类似于“小帆板”，但产品质量是相同的，并且是专业化经营；目前烟台万华在世界排在第5位，计划用五年时间进入前4，再用五年时间进入前3.财务
烟台万华董事会报告中介绍，经过多年探索，公司逐渐形成了一套基于战略的、以价值为导向的全面预算管理体系。与之相比，寇光武的介绍更加详细、更具技术含量与思辨性。
在寇光武看来，烟台万华的预算管理具备三要素，一是基于战略，二是以价值为导向，三是滚动零基。
寇光武认为，中国的一些企业做不好预算管理，是源于战略方面的先天不足。这是因为，预算是一项系统工程，不是一个部门的事情；如果企业根本无发展战略，不知道明天如何走、往什么方向走、走到哪一步，便难以合理地做出预算；大家要各自做正确的事，管理层定战略，部门经理是工作计划层面。
至于“以价值为导向”，寇光武认为，在企业资源有限、发展需求无限的情况下，如何实现资源利用价值最大化，使好钢用在刀刃上，是预算管理的题中应有之义。
当然，没有实践的理论是空洞的。
寇光武说，如果采用某种运作方式，将美元贷款替代人民币贷款，假设年利率6%，而年人民币升值幅度为4%-5%，最终可能只有1%-2%的资金成本。可见，在财务费用控制方面，追求公司价值最大化的空间广阔；同时，作为财务管理者，必须在具体的行为上不断为公司价值提升带来帮助。
在成本管理方面，寇光武介绍说，烟台万华是化工企业，原料方面的成本消耗基本固定；水电汽方面的消耗，可以通过工艺改造来削减；而其他费用方面，则需要开源节流。不过，针对开源节流，寇光武提醒说：“开源是第一位的，首先要考虑增值与开源的问题，节流毕竟是有限的。”会计
由于烟台万华会计基础工作好，管理规范，并且对国家政策的解悟能力强，加之人员素质高，被财政部、证监会指定为山东省唯一的一家新会计准则体系试点上市公司。
烟台万华2007年初“新旧会计准则合并股东权益差异调节表”，反映了其首次执行日所受的影响，具体项目有三，一是“以公允价值计量且其变动计入当期损益的金融资产以及可供出售金融资产”项调增552万元；二是“所得税”项调增2931万元；三是“少数股东权益列报”项调增3.48亿元。
寇光武认为，就目前在新会计准则方面的诸多探讨而言，从会计角度谈得较多；若从股东层面考查，投资核算方式改变的影响巨大。
具体而言，母公司报表中，将绝对控股子公司改为成本法核算，若不进行现金分红，则其收益在母公司报表中体现不出来。尽管这从理念上更加接近“现金为王”，改变了过去的“利润至上”理念，但也产生两种后果。一是母公司收益减少，从而限制分红，虽符合谨慎性原则，却不一定是价值最大化的做法；二是导致母公司融资能力大大降低，因为银行一般从法人角度考查公司，合并报表仅仅起到参考作用。
其实，施行新会计准则之后，烟台万华所受影响不限于以上几个方面。据公司年报的相关分析，还包括无形资产方面，即符合资本化条件的开发支出予以资本化，将减少公司的期间费用，增加公司利润和股东权益；借款费用方面，在借款费用资本化期间内，为购建或者生产符合资本化条件的资产占用了一般借款的，一般借款利息应予资本化，这将增加公司利润和股东权益；政府补助方面，在能够同时满足政府补助所附条件以及能够收到政府补助两个条件时确认等，从而影响公司利润。
用人
财务管理与时俱进也好，会计核算国际趋同也罢，成攻与否，关键在人。
就人才来源的本土化培养或空降兵方式的选择问题，寇光武偏重于前者。他认为，财会人员应该以内部培养为主，以挖人为辅，原因主要有两个方面。一是外来的人才尽管能够快速达到要求，但是成本很高，所以在个别人才选择上可以采用，而普遍来讲是不可行的；二是忠诚感方面，外来人才差一些，这类似于原配夫人感情深的道理，有一个从激情、恋情到亲情的转变过程。
在财会人员团队建设方面，近年来，烟台万华所招收的毕业生中，硕士占45%，英语都是六级；目前，烟台万华共有财会人员50多名，其中不乏复合型人才，不仅人员素质好、工作效率高，同时也适应信息化工作环境。
“我们公司在烟台，地域不是我们决定的，但事业舞台是大家共同决定的；对于优秀员工，最主要的是事业舞台与个人价值发挥，这涉及到自豪感、成就感、荣誉感与归宿感等更加重要的精神层面。”寇光武坦陈。
进一步，寇光武为我们诠释了其“选人观”。“好的，优秀的”不能仅仅是定性，更应该适当定量，这样才能将选人标准从无形化为有形，从而便于实践与具体操作。选人时，既要考查智商，又要考量情商；前者的标准如一流大学毕业，学习成绩排名靠前，上学期间考过注册会计师、注册税务师等；后者是在社会上发展的保证，量化的标准如，一是党员，这体现与老师的关系，二是学生会或班级干部，这体现了领导能力，三是三好学生。
“情商方面，我们要向两个人学习，一是毛泽东，二是赵本山；也就是说，既要控制自己的情绪，又要驾驭别人的情绪。”寇光武笑言。
学习
寇光武本是中专学历，1986年来到烟台万华，历经大专、本科、研究生、MBA、EMBA等的学习，30岁时获得高级会计师职称，并任职集团公司财务部副部长。
“开始的学历并不重要，重要的是后天的持续学习能力。”回顾自己的工作经历与学习生涯时，寇光武总结道。
与目前社会上流行的考证热形成鲜明反差的是，寇光武未报考注册会计师等相关证书考试。
针对专业学习问题，寇光武介绍说，对刚来烟台万华的新毕业生，在两年内不鼓励考这证考那证，要集中精力学完烟台万华自身的业务，其中包括企业文化、管理制度、业务流程等；同时，继续学习方面，要因人而异，比如对研究生，可以派到海外公司去砺炼，而对本科生，可以采取跨区域工作模式，从而扩展其知识面。
“人才不仅是用的，更要好好培养；GE韦尔奇的最大贡献是，为美国培养了一批CEO.” 寇光武认为。
当然，寇光武指出，学习不应该仅仅局限在自身的专业领域，更需要广泛地汲取精神营养；可以读些哲学书，这种阅读对人有启迪作用，有利于理性思考。
同时，寇光武也比较推崇案例书，但这种案例不仅仅限于企业案例，也包括人物案例，比如海尔的OEC、“日事日毕，日清日高”；创新方面的《谁动了我的奶酪》，可促使我们及时地适应环境的诸多变化；客户服务方面的《邮差弗雷德》，让我们学习如何通过自己的创造性服务来为公司创造价值；自动自发方面的《致加西亚的信》，告诉我们要对企业和事业忠诚；承担责任方面的《没有任何借口》，等等。
“哲学提高悟性，案例使人拥有不用亲身砺炼的东西，二者相得益彰。”寇光武补充道：“财会团队建设方面，可以举办读书活动，这是财务负责人进行管理的一种很好的方法和途径，并可实现'财务——整体业绩目标——成员行动方向一致——熏陶——好理念传播——书'这一整套逻辑。”
