“格兰仕模式”在中国成功企业群体里，尤其是在中国民营企业群落里，既是一道独特的风景，更是一个值得全面深入研究和总结的典型。十多年来，梁庆德父子将凌厉的市场突进战略与稳健的企业发展策略较好地糅合在一起，使企业在良性决策机制上走在了一些大企业的前面。
格兰仕今天的成功，有赖于企业内部决策及执行生态系统的建立。目前，格兰仕处在一个产业升级和提升的重要节点上，这个生态系统对于企业未来的重要性，也就日益显现出来。格兰仕的产业再造能否成功，既是对格兰仕决策智慧、执行能力的一次严峻考验，也是对格兰仕企业生态的一次全面检验。企业再造中的确定与不确定因素，往往早已蕴涵在企业的基础基因之中。
记者对格兰仕模式的关注和研究，已经持续了大约有十年。这次赴顺德总部采访，虽然只有短短三天时间，还是对格兰仕的决策层、执行层、生产一线的管理者及部分员工进行了较为深入的多层次采访和交流。对企业各个层面目前的生态状况进行广泛访谈和调研，成为本次采访的重要内容之一。
通过深入企业，与企业各个层面进行交流，既能真实地了解格兰仕目前的生态状况，还可与企业共同思考和厘清一些问题，探究中国民营企业做大做强后的原生态。这，就是“格兰仕生存”的企业样本价值。
采访中，我们对格兰仕的人文生态环境、产能生态环境和决策执行系统等方面，进行了重点关注和调研。
企业人文生态
格兰仕的人文生存环境，应该说是健康的。这从企业生产环境的整齐划一、生产组织的有序连贯，员工精神风貌的积极向上等各方面都可以看出来。可以说，格兰仕的人文生态基因正处于一种年轻态，上到董事长，下到员工，企业里到处焕发着一种积极向上的活力。
进入格兰仕在顺德的微波炉生产基地，首先映入眼帘的是一条蓝色的巨大标语“从优秀到卓越”。看了这样的标语，会让人心头为之一振。这句话是执行总裁梁昭贤提出来的。这样的标语，在格兰仕办公大楼、商务中心、生产车间随处可见。这些标语在格兰仕不是一种环境装饰或摆设，它已经渗透和融入了企业生命机体的每一个环节和员工心中。
格兰仕对人才的使用不拘一格，梁昭贤的用人观是：“一个人学历再高，如果人品不好，或不能融入企业文化，企业也不敢重用他。如果他德才兼备，其中德是前提和基础，企业会尽量给他提供一个大有作为的舞台。”
格兰仕目前有员工4万多人，要管理好这支庞大的队伍并不是一件容易的事。公司的中层干部，有的已经在企业工作了近十年，他们怀着年轻的梦想与企业一起长大。采访中我们发现，他们对企业都有着发自内心的深厚感情。新员工进入格兰仕后，同样会得到公司的重视，即使是普通员工，也有机会向公司建言。一个研究生在格兰仕实习期间，向部门提交了一个方案，指出了空调业务在区域市场开拓方面存在的问题，并提出了自己的改进建议。方案报上去后，受到了执行总裁梁昭贤的重视。这个研究生结束实习后回到学校，梁昭贤在出差途中还专门到学校看望他。受格兰仕“情感文化”的吸引，这个研究生又回到了工厂，并很快被提拔任用，成为区域市场开拓部门的负责人。
当记者在采访中问起：“格兰仕的核心竞争力是什么？”被采访者马上就会回答“感情！”格兰仕的许多管理者也这样认为。情感因子，看来已经潜移默化成格兰仕人文生态环境中最具生命力的基因了。
在格兰仕就职的外国专家也有这样的感觉。负责微波炉业务的总工程师闵相基是韩国人，下面是一段采访中的对话：
《新财经》：为什么从大宇来到格兰仕？
闵相基：1986年就在大宇做微波炉，后来大宇不做了。来中国六年了，在海尔、美的都做过，在格兰仕已经两年。
《新财经》：在东方文化中，员工和企业建立关系之后，把企业当做自己的家，您在这里的感受如何？您对格兰仕有何憧憬，打算在格兰仕工作多久？
闵相基：北方保守，南方开放。最初来格兰仕，和老板有一个约定，老板让我走我才走。因为格兰仕的微波炉世界第一，我的专业就是格兰仕的专业，除了这里也没有其他的地方。
《新财经》：在这里工作心情是否舒畅？价值能否很好发挥出来？
闵相基：因企业管理机制不一样，有些还不能焕发出来。中国家电企业研究还比较弱。
《新财经》：老板给的研发经费够不够？
闵相基：足够。有时问题很急，与老板也有沟通。
《新财经》：在格兰仕感受最深的是什么？
闵相基：员工对企业有忠诚度，对家庭观念很强，在格兰仕工作很有挑战性。
《新财经》：家人在这边吗？
闵相基：明年家人都会过来，现在大女儿在上海上学。二女儿今年毕业，明年也来广东上学。
《新财经》：愿意一直在格兰仕工作下去吗？
闵相基：我会长期在这里工作下去的。
总体来说，格兰仕大的人文生态环境很好。但在采访中，我们也发现一些问题，有必要提出来，以引起公司决策管理层的注意。
突出问题：
一、基层员工队伍的稳定。随着80后这一代人不断进入社会，越来越多的独生子女进入格兰仕基层员工队伍。这一代人文化素质较高，但工作承受能力较弱；心理期望值较高，职业稳定状态却较差。如何带好这些新员工，企业要有相应的培训计划和应对措施。
二、有价值员工的沉淀。在采访中，韩国总工程师流露出了这样的想法“过几年企业掌握了技术，就不需要我们了。”在说出这句话时，他的神情中既有对格兰仕的不舍，也有些许无奈。这几年，格兰仕营销高层的不断流动，也对企业产生了很大负面影响。有价值员工的流失，对企业的伤害是巨大的。如何留住有价值的员工？对格兰仕来说，已经是一个需要尽快解决的急迫问题。
企业产能生态
格兰仕目前拥有两个生产基地。微波炉生产基地是一个老厂区，在顺德区容桂镇，几栋大楼不规则地连在一起。这样的建筑格局显然不是事先规划好，而是陆续建起来的，细心的人，可以从这样的建筑格局中，寻找到格兰仕一步步长大的身影。几十条微波炉生产线，就安装在这些大楼的楼层中，每天有数万台产品，从这里源源不断流向世界各地。
第二个生产基地，位于孙中山先生的故乡中山市黄圃。这里完全是按照现代化大工业制造流程进行规划设计的，也是格兰仕未来的发展重心。空调、小家电的核心部件制造和整机装配流水线，构成这个基地的生产格局。在工业园内，还有一大片空地，是预留给冰箱、洗衣机制造业务的。
格兰仕目前已经确立了三大产业格局：微波炉、空调、小家电。
微波炉方面，格兰仕与250多家跨国公司建立了合作关系，为全世界1000多个微波炉品牌进行贴牌生产，真正实现了“世界资源唯我用”。通过这些资源，格兰仕的产品走进沃尔玛、家乐福等全球超级卖场，并控制着1/3以上的全球市场份额。
空调方面，在梁昭贤的全力推动下，经过几年市场努力，已经取得成功性突破，销量已达400万台，成为国内空调界再也不敢小觑的黑马。在空调装配车间采访时，车间主任告诉《新财经》记者，2008空调季提前到来，他们车间已经开始全力投入到生产备货中。我们看到，车间里的装配线虽然没有满负荷生产，但已经装箱的国外品牌大约有二十多个，有的空调品牌还是第一次见到。
小家电方面，目前还处于培育阶段。虽然格兰仕对外宣称将形成2000万台的小家电生产能力，但记者还未在市场中见到有足够消费吸引力和竞争力的格兰仕小家电产品。在格兰仕集中投入的电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等产品领域，近有美的、爱德、安吉尔等行业大鳄，远有江浙地区颇具竞争力的民营小家电生产企业，尽管这个市场的销售增长前景看好，但未来的激烈竞争不可小视。
格兰仕“三足鼎立”的现有产业架构是不完整的。除了微波炉是强势产品，空调还处在市场冲刺期，小家电尚在产品培育期。
突出问题：
一、产能闲置、季节性停工。格兰仕的生产结构与其他家电企业不太一样，其核心部件都是自己制造的，这在品质管控和单机制造成本方面显然比别的企业具有优势。但大规模集成化生产也带来一个问题：生产链条过长。如果销量不能确保进行大批量复制，闲置装备和人员待工将是一笔不小的固定成本支出。
二、产业架构相互间缺乏支持。目前，格兰仕已经按产品线对企业的营销架构进行了重组，但因微波炉、空调、小家电之间缺乏相互支持，其结果将导致营销成本的大幅增加和销售渠道的重复建设。在格兰仕的三大产业架构中，空调、小家电如果不能尽快形成100个亿以上的独立销售规模，不但对企业成长毫无意义，还可能因投入成本剧增，给企业带来巨大支出风险。
