“这次的挑战超乎我的想像。资本市场虽然在长期上是看一个公司的核心价值，但是在短期内会受整体市场氛围的影响。这次比我预想的还要强烈。”一手操作文思信息技术有限公司上市的CFO黄宣德感慨地对《首席财务官》杂志表示。
艰难时世下的IPO
2007年12月12日，文思信息技术有限公司在纽约证券交易所挂牌上市。作为首家登陆纽交所的中国软件外包企业，文思并没有赶上去年市场比较好的阶段，此时次级贷的风波已经有演变成全面经济衰退的迹象了，在这种情况下上市，充满挑战。最终文思IPO定价为每股8.5美元，共融资近7500万美元，发行价远低于早前的预期值。
虽然对于曾经在纽约华尔街担任花旗银行环球金融投资银行家的黄宣德来说，资本市场的波动早已司空见惯，但发生在自己身上的感受仍然深入骨髓。“在一个公司里，首先我们自己会对IPO定价有个估值，但这不是我们凭空想像出来的，而是建立在和投资银行和行业分析师的充分沟通以及市场上类比公司的估值范围基础之上的，所以我们的期望值是基于这些专业人士的预期和当时的股市状况。但在上市过程中，发现这种期望值在短期内是蛮脆弱的。大的市场氛围会让一家公司的核心价值在短期内偏差很远。这种落差还差一点令我们决定推迟上市。”“但是回过头来看也没有什么，这使我们对市场规律认识得更深刻一点。资本市场短期的价值和公司的核心价值会有很大的偏差。也许正因为这样，才有投资管理这一行业吧。”回想当初上市股价的不尽如人意，黄宣德感慨颇多。
不过，市场再波动，最终企业的资本市场表现还是要靠企业的核心竞争力。黄宣德对此深信不疑。
在华尔街，与“软件外包”相呼应的有两个关键词：印度和中国。谈及文思选择在美国上市的原因，黄宣德给出了三点理由：第一在美国上市对软件外包行业而言是个自然的选择，因为大多数客户来自美国；第二，主要的软件外包厂商也都在美国上市，比如印度的几家大的软件外包公司在90年代已纷纷在美国上市；第三，美国投资人比较珍惜我们这一行业，“印度奇迹”让海外投资者对中国后起之秀也有着同样的期待。
事实证明，中国服务外包企业要获得高端业务就必须直接进入海外市场，黄宣德对此有着敏锐的判断。
从1995年创立文思伊始，清华大学毕业的文思CEO陈淑宁也由工程师变成了创业者。起初文思为IBM中文操作系统提供专业外包服务，随着其在业内影响力的不断扩大，微软也在1997年开始了和文思的接触，并最终成为文思最大的客户之一。现在文思的主要客户还包括甲骨文、NEC、惠普、花旗银行和TIBCO等著名公司。
和绝大多数高科技上市公司相似的是，文思上市的背后同样有风投的助推。2005年，文思获得联想投资和美国风投公司DCM 700多万美元投资；之后的高速发展很快为文思带来了第二轮风险投资。2006年美国红杉基金第一次进入中国市场就选择了文思，加上首轮投资人DCM和联想投资追加的资金，文思又获得2500多万美元的投资。“风险投资的进入，一是为企业投资金，二是提供公司治理方面的经验，让公司能够更加正规地去发展，这一点非常重要。”黄宣德特别看重风险投资对公司治理层面上的正面作用，在他看来，去美国上市的绝大多数中国公司也都经历了先有风险投资的注入而后才上市的过程。
除了能够为公司带来海外先进的经营理念，风险投资也给予了文思很多实际的帮助。红杉资本和DCM在投资文思的同时，还在美国直接帮助他们推荐客户，联想投资也给文思带来很多国内行业里的并购对象。“他们作为投资人看得比较广，因此会有很多推荐的对象，甚至帮我们去做一部分尽职调查。我们和这几家投资人的关系非常好，同样我们给投资人的回报也非常好，这是相辅相成的。”
外包行业本身是一个规模效应显著的行业，规模越大就越能够给客户提供更多的服务；客户越大，对服务要求的种类就越多，项目也会越大。因此这种规模效应也决定了这是一个并购比较活跃的行业。
“这个行业现在有很多不错的公司，我们去年前前后后并购了五六家，其中有一家是规模比较大的做电信软件测试的公司。此外，我们还并购了两家做对日外包的公司。文思的传统是做欧美客户，但他们有可能在日本也有业务，通过并购我们就可以给客户提供多方位、多地域的服务。追随客户并随之扩大自己的市场，这其中的关系是很微妙的。另外，我们的团队中既有许多会说日语的人，又有大量会说英语的人，所以面对像IBM这样的客户，无论是跟他们的欧美市场还是日本市场沟通都会比较顺畅，能够更好地服务欧美在日本的企业。” 黄宣德一直试图借助资本支持下的并购来不断实现在新的关键领域上的业务拓展。
以团队加系统迎接高成长
随着跨国公司外包转移速度的空前加快，从2004年开始，文思以每年人数翻一倍的速度扩张，现在总员工数已经超过3600人。而论及如何平衡企业快速发展与稳健的财务策略之间的关系，黄宣德认为这并不矛盾。“高速成长同样可以很稳健地管理财务，最关键的还是建立一套很好的内控体系。从我2006年加入公司后，公司也一直在着手这件事，这其中一支好的团队很重要。”
文思多年来积累了对接世界级客户要求的能力，其创业团队的稳健和专业程度也是其成功的重要因素。文思的团队非常国际化，这是他们能把公司继续做大的一个很重要的元素。
“陈总是公司的创始人，首席运营官陈立峰是IT咨询师出身，也是海归，很早就加入了文思，他们对公司的战略构架都起了很关键的作用。我们三个人一起去海外做路演时，CEO谈公司的历史，COO讲公司的业务模式，我讲公司的并购和财务，配合得非常顺利。”黄宣德谈起路演时的金三角团队相当自信。
除了公司高管团队的稳健，包括财务部、报表部、税务部、内审部和法务部在内的文思财务系统也非常专业和完整。而且在30余人的财务系统中有近1/4的员工拥有“四大”的工作背景，在黄宣德看来，“他们都是管理这家数千人的美国上市公司的必要骨干”。
“文思的财务团队在同类型、同规模的公司里应该是最强的。”其审计机构德勤对文思财务团队的评价更令黄宣德非常自豪。
在黄宣德看来，财务不仅是为公司管理服务的，而且要提供准确的信息给投资人，管理层拿到这个信息可以更好地管理和规划将来，这是财务体系很重要的一点。“我们公司的人数规模也很大，因此就需要把内控体制以及财务上的控制做得非常严谨，这一点非常重要。”
与有操守的职业团队相对应的是要有一套现代化的管理系统和工具。从2007年开始，文思引入了Oracle旗下的PeopleSoft（即仁科）系统，从财务系统入手，然后上升到整个包括HR的管理系统都用PeopleSoft.“我们是一个明显的‘人力资源依赖型’的公司，这个软件非常符合我们公司的这一特点，PeopleSoft 在这方面非常强。PeopleSoft的厂商正好是我们的外包合作伙伴，所以我们自己内部就有了实施能力。现在我们的并购项目在增加，公司业务明显呈高速成长趋势，这个系统对我们快速和有效地整合并购起着很重要的作用。”黄宣德如是解释新系统对公司发展的重要性和必要性。
“目前我们不同的业务单元都有自己的P&L（部门损益表），以前很难衡量这些业务部门的业绩，现在衡量这些单元的业务表现就很统一。有了这个才可以做业绩考核，现在我们正在把P&L 的责任分摊到各部门，有了ERP大家可以很清楚自己的部门业绩怎么样。ERP是建立整个绩效管理流程的第一步。它能够提高我们的内控，也能提高效率，帮助我们管理高增长。”黄宣德肯定了实施新系统带来的效益。
舞者的轻盈传奇
与大多数CFO的背景最为迥然的是黄宣德曾有过十几年从事舞蹈表演和管理的经历。生于上世纪60年代上海的黄宣德，少年时就显露出极强的数学天分，然而由于文革带来的家庭困境，不得不早年开始独立生活，进入文艺团体，在北京和广州开启了10余载艺术生涯，还曾是当时这个文艺团体的管理骨干。但是随着年龄的增长和阅历的积累，黄宣德在逻辑思维上的优势渐渐显露出来，并逐渐表现出对金融领域的兴趣，因而演绎出如下传奇的履历表：27岁时选择出国，在素有“穷人的哈佛”之称的纽约伯鲁克学院攻读会计学，并以全校第一名的成绩获得伯鲁克学院会计学学士学位，当年《华尔街日报》也因此而对其进行过专题报道；毕业后曾在纽约毕马威工作四年，用三年半而别人需要五年的时间完成了从审计助理到经理的晋升；2000年至2002年在久负盛名的凯洛格商学院攻读MBA，主修战略管理与金融两个专业；在回国前一直担任纽约花旗银行环球金融的投资银行家。
回国后，受凯洛格校友的推荐，黄宣德先后任职八佰拜电子商务有限公司和东南融通金融技术有限公司的首席财务官。此番加盟文思也源于凯洛格校友的力荐。
“凯洛格商学院因其文化而知名，同学关系很密切，这也算是凯洛格商学院的特色之一。美国的学校教授本身的成就并不是来自教学，而是来自于研究，而凯洛格商学院能够以学生为本，从学校管理层到教授都把精力放在学生身上，另一个就是学校自身的文化又会吸引一些比较注重文化的学生。在学校里除了有很好的学习环境，还能建立很好的人脉。”这是我离开学校多年后仍然保有的感受，我们在北京的这些校友经常相互交流。采访中黄宣德凯洛格式的儒雅气质溢于言表。
说起从投行家到CFO的转型，黄宣德最大的感受是挑战更大，成就感也更大。挑战在于他看到了很多在经营层面上如何去发展一个企业，这一点在投行多多少少都只是一个咨询师的角色，而不是手把手的把公司做起来。“在投行的时候，我们一周工作100个小时，来了公司之后其实一点也没有变化，压力反而更大了。似乎公司几千人的命运，一部分就系在自己的手上。在这种情况下，如果做好了，就会很有成就感。”做企业的参与感也是黄宣德觉得有意思的地方：“以前在投资银行的时候，更多的只是在外围参与企业的成长，但是在企业内部时，是直接经营它的成长。”
黄宣德同时坦承自己海外投行的经历对担任CFO角色所起的巨大帮助，“中国民营企业去海外上市，特别需要一个能够维系两方面关系的角色。一方面让公司了解国际上投资人对公司的期望，因为一旦上市，就要对投资人负责，他们的视角和国内企业家的视角是不一样的；同样，也要让投资人了解公司在经营上的想法，用投资人能够理解的语言去沟通，其实这是两种不同的语言。这不是讲故事。公司的核心竞争力，不是靠讲故事讲出来的，它有其实实在在的经营业绩和实力，把这些用投资人能够理解的语言讲出来，同时通过对投资人期望值的理解，去引导公司的成长，这是非常关键的。”
德鲁克在其名著《管理的实践》中写道，“我认真地研究了当时（20世纪50年代）大学中所开设的课程，发现其中只有两门对于培养管理者最有帮助：短篇小说写作和诗歌赏析。诗歌能帮助一个人用感性的、富有想像力的方式去影响他人；而短篇小说写作则培养你那种对于人以及人际的入微体察。”从这个角度而言，也许曾经身为舞蹈艺术家的黄宣德，才得以塑造出其极为难得的感性与理性平衡的CFO之道。
