一桩12.5亿美元盛大并购案幕后 ：
如何对接号称“美国商业精神的代表”IBM的国际体系？
如何支撑快速飙升的业务规模？
如何应对跨国文化的冲突？……
联想集团大中华区CFO周庆彤独家解读联想财务体系的整合之路。
2007~2008财年，联想集团已经交出一份漂亮的半年报，1.72亿美元的半年利润超过了上个财年全年利润，联想的股价也比收购时上涨近两倍。联想集团董事长杨元庆更是高调表示，“实际上这是我们三年做的事，只是体现在一年的业绩上。”
三年前，当年营业收入不足30亿美元、而且几乎全部来自于大中华地区的联想宣布收购年营业收入将近10亿美元的IBM PC业务部门时，各界充满了质疑，股价也随之跌至谷底。如今，当这宗“蛇吞象”的收购案交出阶段性成果时，当时深度参与其中的联想集团大中华区CFO周庆彤悄然揭开大幕，向《首席财务官》杂志娓娓道出原先“全华班”的联想财务体系在这场中国工商业前所未有的跨国整合中是如何吹响“集结号”的。
并购背后的隐形支持
“当时整个公司进入上下奋战的状态”，回想三年前的情景，周庆彤至今仍旧无法放松当年的心情，“财务是购并中非常重要而且非常复杂的一块，几乎所有项目最后都要落到以原联想集团CFO马雪征领军的财务——整体估值多少钱；我们应该付多少钱；钱怎么筹；交割时资产和负债是多少；如果交割后，还有过渡期的话，服务费该付多少。”
当时，曾经发明了PC的IBM PC部门正处于严重亏损状态，联想的决策层面临着决策的两难。联想财务部开始深入挖掘IBM PC业务亏损背后隐藏的因素，分析亏损构成的来龙去脉。最终发现，IBM PC部门亏损主要来自两个方面：一方面是由于某些部件故障的特殊保修费很高；另一方面是由于拥有30万名员工的IBM集团机构复杂，需要分摊很多费用，而这收购之后PC部门就脱离了IBM集团无需再分摊任何费用了。至此，评估人员才松了一口气，反馈给决策层一个明确的信息：这个业务是可以盈利的。
另外，此次收购的主体作为一个业务部门，而非完整的公司，也导致收购过程中存在很多的特殊性——没有会计、税务等独立的公司职能，诸多机制与IBM集团内部盘根错节，加之2004年12月8日到2005年5月1日仅五个月的交割时间，这些无疑是联想财务史上最大的一次考验。
“关键就在于如何在诸多特殊性中紧紧抓住为自己企业服务的机会。首先在合同上实现第一层的保护。比如原来出售的IBM机器都归IBM负责，只有我们新销售的机器才归我们负责，这样就可以屏蔽掉第一个亏损原因；没有会计、税务等相关功能，就要与IBM签署一个过渡期协议，让其提供过渡服务，从而保证交割的延续性；IBM中IGF部门专门负责应收账款，我们就要想到与IGF部门签署一个有关合作伙伴融资的协议，让他来帮我们融资；在PC行业租赁是一个有效的补充销售的方式，客户总是更加关心资产利润率，从而很多时候采取租用机器的方式而非买机器，因此我们也要考虑到对此签署一个有关租赁的协议，形成很强的合作关系，让对方为我们提供一个很强的服务。”周庆彤表示，在整个并购过程中经联想财务部门主要谈判的合同及协议多达十几个。
而与号称“美国商业精神的代表”的IBM的漫长谈判更是充满了艰辛的博弈。 2004年11月和12月最紧张的时候，联想谈判小组成员有时连续两个星期每天才能睡三四个小时。周庆彤感叹有时中间的困难根本无法预测。比如，摆在联想面前一个严酷的现实是没有充足的现金进行收购。当时联想只有4亿美元的现金，与12.5亿美元的收购总价还有8.5亿美元的缺口，除去可用于支付的价值6亿美元的股票外，其他2.5亿美元和支撑正常经营运转所需的资金都要进行融资贷款。对此，IBM提出一个苛刻但也合情合理的要求——需要有银行为联想提供无条件的贷款保证，以保证只要这个项目签约，联想就会有足够的资金进行收购。
为了解决这个问题，在非常紧迫的时间内，财务方面不得不引入过桥贷款，使得签约能够进行。终于赶在最后交割日之前，谈判下来并购贷款来替代条件苛刻的过桥贷款。
而怎样实现两个不同系统的对接，则成为购并后迫在眉睫的工作。与10年前就成功实施了SAP 的R/3 ERP系统的联想相比，IBM应用的系统离散度很高，不具备为PC行业服务的特点。因此，联想需要将中国先进的系统借鉴给新购并的IBM PC部门，从而完成整合。周庆彤表示，“若要整合两个系统，第一步就是先升级中国的系统”，首先将SAP R/3系统升级到SAP的最新产品MySAP ECC 6.0，并于2006年10月实现成功上线。“这相当于先搭好一个架子，接下来再进行第二步，将IBM方面的东西移进来，整合为一个新的大系统。”
单单系统整合，联想就又创造了两个第一：国内第一家升级SAP R3系统到MySAP ECC 6.0；国内第一家改变集团货币为美元。“以前联想作为一家中国企业，很多内部系统在设计的时候并没有考虑过全球化的问题。一直以来，联想的集团货币是人民币，购并后带来很多麻烦，我们在系统对接的同时也实现了集团货币的迁移。之前只有欧洲公司在引入欧元的时候进行过类似的操作。”周庆彤颇为自豪地表示。
周庆彤认为，“企业国际化过程中，对财务要求很高。很多东西都可以有中国特色，而惟独财务特色要少一些，要高度与国际化接轨。”为了保证能够平稳过渡，联想在2005年5月1日宣布并购之后到10月1日之间没有采取任何运作，两个系统仍是独立运行。从10月份开始，联想开始深度整合，进行一系列的高层人事变动。第一步先推行销售和市场的整合，形成大中华区、美洲区、欧洲区、亚太区四大区。同时进行的是供应链，研发等更加深度的整合。据联想财务内部人士分析，今年有望结束全部整合工作。
业务飙升，财务快跑
在联想著名的“双业务模式”——交易型业务模式和关系型业务模式的指引下，联想集团实现了以最优的服务方式和最低的成本来针对不同类型的客户，获得了飞速发展。历经三年，联想电脑的出货量从仅为431万台，提升到2000万台，增长了将近4倍；全球市场份额从2.36%提升到近8%；利润也摆脱了2003年至2005年连续三年在1.3亿美元上下徘徊的局面，2007~2008财年第一个季度利润就超过了1亿美元。
联想大中华区的业绩更是斐然：2005~2006财年，联想大中华区的营业额占集团总营业额的35%，2006~2007财年升至36%，2007~2008财年第二季度升至41%.更让联想人自豪的是，联想大中华区的劳动生产率与IT领域的效率之王——戴尔公司不相上下。
周庆彤表示，在联想快速发展过程中，以对业务部门响应快著称的财务团队一直扮演着积极支持的角色，力求与业务部门并肩前行。
面对高成长下如何平衡企业快速发展与稳健的财务策略之间的关系，周庆彤认为二者并不相悖，“目前业务的高速成长是在我们稳健的策略之中的，我们有一个整体的经营机制，负责为业务部门设计合理而非激进的指标。”
同时，为了保证业务部门有超额完成任务的意愿，联想又设立了一种激励系数曲线。在这个曲线上不仅有超额完成和奖励比例加速的过程，也有收入风险和费用控制的控制比例，以及规模运作时的递减费用率（Expense Scaling）。这样不仅可以提高业务部门的积极性，同时可以有效改善超额收入相关的费用率，提高投入产出的效益。“收入超额可以多花一部分钱，另外一部分必须要省下来，这样才能不断的改进费用率，从而使盈利水平不断提高。Expense Scaling就是衡量超额收入相关费用率的一个指标。以往财务部门往往容易走两个极端，不是财务控制业务太死，就是放任自流的‘利润承包责任制’。”周庆彤认为财务部门在计算投入产出的时候不能紧紧局限于经济模型里的贡献值。
联想现行的财务和系统是两个不相交叉的垂直系统，可以有效规避高速成长所带来的风险。作为大中华区的CFO，周庆彤的直接上级是联想集团财务总监 Robert Cones，而向大中华区总裁陈绍鹏虚线汇报，严格来说陈绍鹏更多的是周庆彤的合作伙伴。
在保证业务飞速发展的同时，周庆彤还坚持完善财务部门本身的发展。联想长期以来财务部门高效灵敏的优势背后也积累出一个弊端：后台的支持管理和文档管理做得不够完善。当联想和IBM进行系统对接时，要向IBM展示联想原有系统的流程，周庆彤立刻察觉到问题的严重性：不仅所有文档都是中文的，而且文档不是全部都是最新的，严重阻碍了上情下达。为了从根本上改变这个现状，周庆彤抽了大中华区2/3的财务人员来做这件事情，用标准化、国际化的标准来进行复制。这次改进不仅使系统顺利对接，也使联想中国的流程管理和支持管理方面实现了一次飞跃。
最近，联想又成立了消费业务单元，这可能会成为联想保持增长的新引擎，消费业务是对交易型业务的进一步细分，即将消费者客户从交易型客户中细分出来。2008年1月，联想在全球发布全新的IDEA品牌系列产品，这标志着联想全面进军消费市场。周庆彤表示，财务部门已经全面做好了积极跟进业务变化的准备。
适时、适地、适人
与中国本土CFO惯常的财务、金融或会计事务所等出身不同的是，在担任联想大中华区CFO之前，周庆彤并无任何财务工作经历。1997年，毕业于清华大学自动化本科专业，经济管理学院硕士的周庆彤就职于著名的管理咨询公司——贝恩。2000年汹涌而起的互联网大潮，使得周庆彤一度转身去创业企业。两年后，沉静下来的周庆彤加入了联想企划部。
在联想工作期间，周庆彤做了一个令人惊讶的决定，去芝加哥大学就读MBA.多年的外企经验，让周庆彤的逻辑思维能力和沟通能力很强。“我一直在考虑最终的职业方向，芝加哥大学是著名的私立大学，以财务管理和战略管理著称，”面对从企划到财务这样一个巨大转型，周庆彤表现的十分自然，“我认为我更合适从事要求逻辑思维强、对数字敏感的职业，而MBA是实现职业转型的最佳平台。”
MBA毕业后，周庆彤随即加入联想，参与到联想收购IBM的项目中，这不仅是一个千载难逢的机会，同时让周庆彤顺利实现了转型。这其中还有一段鲜为人知的小插曲。离开联想后，周庆彤与联想的同事一直保持联系。就在周庆彤马上要毕业的时候，联想集团当时的财务总监王晓岩积极鼓励其回联想，“她告诉我目前联想正在操作一个大项目，晚了就将错失良机，但是还不能透露具体的内容。”于是周庆彤第二次踏进了联想的大门。
周庆彤喜欢用“合适的时间出现在合适的地点”来概括自己的职业生涯。在周庆彤加入联想收购IBM的团队之时，正赶上一个谈判的关键期，凭借其在芝加哥大学深厚的财务实力以及本身良好的沟通能力，周庆彤很快进入了状态，在国外的学习和生活经历，加上外企的工作经验，周庆彤如鱼得水，在这次并购中发挥了重要作用。
事实上，这不仅与联想一以贯之的大胆用人制度分不开，另一方面也显示了周庆彤对财务管理和数字的天赋。在联想收购IBM结束后，周庆彤就任联想中国区CFO，待联想集团分为四大区后，周庆彤随之升任联想大中华区CFO.
“国际化之后我们的工作发生了很大的变化，最显著的是在国际化沟通方面要花的时间大大增加。”周庆彤认为国际化沟通能力，不单纯是语言的问题，而且是沟通和技巧的问题。“先结论后陈述的国际化的管理语言和与人协同工作的能力，是现在每个同事都需要加强的。领导者也不例外，不仅要加强沟通能力，还要改变领导风格，从关注事情改到关注人，关注组织。现在联想有一个领导力的模型，并引入外脑帮助我们提升领导力水平。”
目前联想已步入国际化的轨道，周庆彤肩上的担子更重了。大中华区是联想四个区中最重的一块。目前大中华区的财务团队大约有200人，同时负担着其他区域一些没有的功能。大中华区的版图仍在不断的扩充，在香港、台湾相继划入之后，俄罗斯区也划归大中华区统一管理，成立了大中华与俄罗斯区。“我们下一步的主要目标就要放在俄罗斯，它也是一个新兴市场，与中国在某种程度上类似，我们的经验可以更好的运用到那个市场上，”周庆彤很乐观的表示，“目前我们在俄罗斯的市场份额比较小，这说明我们有足够大的发展空间。”
