一、 建立健全预算管理机构，明确预算管理的责任人
1.组织机构
预算的编制和执行首先需要明确的是编制预算的目的是实现资源的最佳配置，实现资源所有者的利益最大化；其次本着“谁花钱、谁做事、谁编预算的原则”，公司各职能部门及预算单位需要共同努力，互相配合。只有健全的组织机构和完善的制度，才能调动各职能部门及预算单位的积极性，协调处理好相互之间关系。2003年集团根据全面预算管理工作的需要成立福州港务集团有限公司预算管理委员会。主任由集团行政主要领导担任，副主任由集团其他领导担任，委员会成员由基层预算执行单位的行政主要领导担任，委员会下设办公室，办公室主任由计划财务部经理担任，办公室成员由各专业职能部门经理及计划财务部相关人员担任，日常办事机构设在计划财务部，与计划财务部合署办公并配备专（兼）职人员，负责全面预算管理的日常工作，计划财务部经理主持办事机构的日常工作。下设七个专门职能管理部门，分别是生产经营部、工程建设部、技术设备部、资讯部、人事教育部、办公室和计划财务部。委员会的成员因工作岗位的变动及时进行调整，以保证全面预算管理工作的正常进行。二级预算单位成立相应的预算管理委员会或领导小组，并明确全面预算管理的责任人，配备相应的工作人员。
2.职责
预算管理委员会的职责是：（1）负责拟定年度预算的目标、政策，制定全面预算管理的具体措施和办法，审核、平衡预算草案，协调解决预算编制和执行过程中的问题；（2）负责全面预算管理的组织领导和审核监督实施工作；（3）组织审计、考核评估预算的执行情况，督促企业完成预算目标。
办公室的职责是：（1）具体负责组织集团企业全面预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作；（2）跟踪监督预算的执行情况，分析检查预算与实际执行的差异和原因；（3）提出改进管理的措施和建议。各职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制、监督、考核等工作。各职能部门按照职责分工配合该办公室编制年度预算，并对本部门预算执行结果承担责任。
二、明确的预算编制原则
1.充分做好各方面预测，广泛享有资料。
以集团的战略发展规划（如“十一五”规划）作为依据，以经营目标（业务量、吞吐量）为起点，做好战略风险的控制，充分分析、判断、预测国家政策走向、国内外经济环境、市场条件和状况、企业经营政策等因素发生变化对集团的预算期的影响。预计国家宏观政策的变化和不可抗力因素可能对公司的预算期的影响，如预计国家港口费收政策的变化的影响，以及集团内部执行港口费收政策对集团预算期的营业收入的影响。充分掌握市场状况，预计集团的市场占有率，预测市场的变化对集团的预算期预算指标的影响。以及集团内部经营政策、策略等调整对集团的影响。从而达到获取最广泛的有效数据资料，保证预算期的经济数据在实际工作中的指导作用，提高预算编制工作的科学性、预见性和合理性。
2.制定全面预算管理办法，完善各项规章制度。
预算的编制和执行工作是预算单位各职能部门上下沟通、协调、平衡以及共同努力、互相配合的结果。只有健全的组织机构、完善的全面预算管理制度和内部控制制度，才能调动各职能部门的积极性，协调处理好各预算单位（部门）相互之间关系。为了保障预算工作得以顺利实施，确保预算编制的完整性，进一步提高预算编制工作的质量，集团相继建立预算经营绩效考核、季度预算管理分析、预算管理办法（试行）、应收账款管理办法、港口费收减免审批制度、投资管理暂行办法、合同管理办法等制度与全面预算管理工作相配套。
3.制定预算指标要以投入产出为原则，并要有一定的弹性。
预算指标既要有所增长，又要留有余地。预算指标代表预算单位一定期间的经营目标，预算既要考虑“投入产出”，又要考虑“量入为出”的原则。但由于未来的经营活动具有不确定性，因此下达的指标要具有一定的弹性，要切合实际，以保证预算指标的指导性和圆满实现。对于重要的资源投入（如大额资本性支出）和产出的过程需要突出过程控制及实施项目执行结果的后评估。纵观集团近几年的主要预算指标就是坚持上述原则制定。
三、规范的预算编制程序和方法
（一）编制程序
集团预算编制的程序采用“自上而下、逐层分解、分级编制、由下而上、逐级汇总、综合平衡”。
1.下达目标
集团预算管理委员会于每年9月上旬下发编制下一年度预算工作的通知；根据集团中长期发展规划、近期的经营目标和对预算期经济形势的初步分析、判断、预测，9月下旬集团各职能部门向预算管理委员会编报专业管理部门的预算建议数和资本性支出、大修理支出项目立项等预算资料，各预算执行单位做好市场调查、信息反馈。集团预算管理委员会原则上每年9月底召开下一年度预算工作布置会（第一次会议），提出集团次年的预算目标，包括营业收入目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策，由集团预算管理委员会下达各预算执行单位及各专业管理部门。
2.编制上报
各预算执行单位按照集团预算委员会下达的预算指标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位年度预算方案，于10月底以前提交预算编制初稿。
3.审查平衡
11月中旬前，集团预算管理委员会办公室根据各预算执行单位的预算初稿，经各专业管理部门审查并与各预算单位进行充分协商，并将协商的汇总、平衡、调整的意见提交集团预算委员会，由预算委员会对各预算执行单位上报的预算报告进行汇总、审查、平衡、调整，于11月下旬召开预算管理委员会预算平衡会（第二次会议），提出综合平衡调整的建议。在平衡会上，集团预算管理委员会进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。
4.审议批准
各预算执行单位根据平衡会核定指标重新调整编制预算并且于12月上旬上报集团预算管理委员会，预算管理委员会办公室在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出集团预算草案，上报预算管理委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者预算目标的事项，集团预算管理委员会责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在协商、调整的基础上，预算管理委员会办公室正式编制集团年度预算草案，提交预算管理委员会审议批准。其中对外投资项目需按审批权限报上级福建省交通控股公司批准（或备案）立项。对于集团控股企业，适用于集团全面预算管理试行办法集团将在董事会中发挥对于主要预算指标的主导作用，并充分尊重董事会的决定；对于集团参股企业，充分尊重董事会决定，但主要预算指标及内容需在集团规定的时限内上报集团。
5.下达执行
12月中旬，集团预算管理委员会审定批准新年度总预算，于次年1月份提交集团职工代表大会审批，职工代表大会审批通过后的预算由集团预算委员会逐级下达各预算执行单位及各预算管理部门执行，同时将集团总预算报送控股公司备案。
（二）编制方法
集团预算根据不同的预算项目，目前分别采用固定预算、零基预算、概率预算等方法相结合进行编制。
1.固定预算是用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如码头、堆场、设备、房屋等租金收入预算。
2.零基预算是用于日常发生的经常性支出项目及不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资项目和对外捐赠项目等预算的编制。
3.概率预算是对具有不确定性的预算项目，如资本性支出预算和大修理支出预算中的不可预见的支出项目，由于难以准确预测变动的趋势和发生的金额，则采用概率预算的编制方法。
4.集团目前的多数企业未采用滚动预算和弹性预算。
四、完整的预算指标体系和预算报表体系
集团在近几年全面预算管理工作实践中，预算指标和预算报表不断得到修正和补充，逐步形成较为完整且适合集团经营管理特点的指标体系和报表体系。
1.预算指标体系
集团的预算指标体系分为主要指标和一般指标，考核指标和非考核指标。集团的吞吐量、营业收入、净利润、工资基数、资本性支出、大修理支出等六个指标为主要指标，应收账款回笼率、现金流入预算、筹资预算、合资公司的投资收益率、成本费用项目预算指标为一般指标。同时吞吐量、营业收入、净利润、应收账款回笼率、合资公司的投资收益率、安全质量、货运质量等指标作为各预算执行单位的考核指标。资本性支出和大修理支出预算2006年之前未列入考核范围，导致预算的编制和执行的结果偏差较多，显得随意性较大，不够严肃。因此集团预算委员会研究决定从2007年开始将资本性预算和大修理支出预算列入考核范围，并且预算项目和金额均需完成预算的80%，预算差异需控制在±20％之内，才达到完成预算指标。工资基数、现金流入预算、筹资预算和成本费用项目预算等作为非考核指标，由各专业管理部门管理。
集团预算委员会正式下达执行的预算，为了保证预算工作的权威性和刚性原则，非市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，一般不予调整。
2.预算报表体系
集团根据全面预算管理需要设计了适合自身特点的一系列预算报表，包括吞吐量月度完成情况表、营业收入月报表、预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量表、筹资预算表、资本性预算表、大修理预算表以及各项成本费用预算明细表，将各预算指标予以量化。
五、强化预算执行监督的力度，严格预算分析制度和考核制度
集团以季度、半年度、年度的经济活动分析会的形式对预算执行情况进行分析，要求各预算执行单位报告预算的执行情况，对于预算执行中存在的问题及出现偏差较大的重大项目，说明原因并提出改进经营管理的措施和建议，促进预算执行单位完成预算目标。并对各单位预算执行效果按季进行评比奖罚，形成责、权、利相统一的激励机制，充分发挥预算的约束与激励作用。
各预算单位执行单位领导班子绩效工资和年度经营奖均与本单位的吞吐量（业务量）、营业收入、净利润、投资收益率、安全质量、货运质量及应收账款回笼率等预算指标相挂钩。 员工绩效工资一般与本单位的吞吐量（业务量）、净利润、应收账款回笼率、安全质量、货运质量等预算指标相挂钩。
六、利用预算管理软件工具，提高全面预算管理工作的效率
针对全面预算管理工作范围广、程序多、工作量大的特点，集团公司目前购置一套适合集团全面预算管理特点的预算管理模块软件，充分利用其功能，对预算的执行情况进行适时分析和控制，既减轻全面预算管理工作的强度又提高工作效率，达到预算事前、事中控制的目的。通过借助使用预算管理软件，使预算控制借助既定的规则，渗透在企业具体经营活动中，一切业务活动均为受控。
七、尚待进一步完善的工作
集团的全面预算管理工作通过几年运作，虽然预算的编制、执行、分析和考核在实践中得到不断完善，但仍存在需要持续改进及完善的工作。
1.预算的编制方法相对单一，大部分企业未使用弹性预算和滚动预算的编制方法。
2.有些预算执行单位在实施全面预算管理过程中，除财务部门外其他职能部门参与预算编制、控制、管理等工作深度不够。
3.在预算执行的分析中，对成本费用变动的因素分析略显简单。
