管理者试图增加利润的两种最简便的途径之一是解雇员工以降低成本，或者降低价格以减少其竞争对手的市场份额。但是，这些只是短期解决办法。企业不可能通过降低成本和价格来实现长期可持续发展。
商业界一条众所周知的古老箴言：“赚钱需投资。”但是，严格控制公司的开支可能并不容易。比较明智的做法不是评估企业在哪里削减成本，而是转变看法，了解企业应该在何处投资和如何投资，以增加长期可持续价值。这包括编制未来开支的预算，但是编制预算流程存在不足之处。
链接战略与预算
静止不动不能让企业成功。如果你不改进，别人将很快赶上你。迈克尔。波特（Michael E. Porter）教授是1970年代竞争优势战略领域具有重大影响的著作《竞争战略：行业和竞争对手分析技巧》（Competitive Strategy： Techniques for Analyzing Industries and Competitors）的作者，他之所以断言重要战略方法是不断让产品和服务从竞争中脱颖而出，以实现最优价格，这也是原因之一。然而，一些企业在他们过去的成功中坚定地认为，他们取得突破是因为能够抵御在他们看来是有效战略的风险。
战略执行被视为管理团队的重大失败之一。在最近举行的一次会议上，《平衡记分卡：化战略为行动》（The Balanced Scorecard： Translating Strategy into Action）的合著者戴维·诺顿（David Norton）博士报告称：“90%的企业不能成功实施他们的战略…… 问题不在于企业不能良好地管理他们的战略，而是不能正规地管理他们的战略。”
经验证明，企业执行战略的能力很差。2006年北美CEO的非自愿离职与前一年相比再创新高似乎可以为这个结论提供一些佐证。为了维护管理层，他们往往制定良好的战略——他们的问题是不能执行这些战略。
成功执行战略的阻碍因素之一是年度预算流程。在最糟糕的情况下，预算流程仅限于财务活动，由会计管理，而会计通常不了解管理团队的战略意图。在稍好但仍不能称之为解决方案的情况下，企业会计考虑管理团队的战略目标，但是需要实施战略的计划不能得到充足的预算支持。切记，要赚钱需投资。
项目、计划创造价值
不能执行战略问题的一个最普遍的解决方案是采用包括同伴平衡记分卡的战略规划。它们结合的目的是将运营与战略相联系。通过使用这些方法，可使员工的工作和优先执行任务保持一致，而不会对企业重组造成任何破坏。平衡记分卡直接与个人挂钩，不论他们在哪个部门或者采用何种矩阵管理形式。
许多企业声称使用仪表板和记分卡，但在怎样设计或应用这些工具方面很少取得一致意见。最多，平衡记分卡获得品牌地位，但是没有规定如何创建或使用。例如，许多企业声称有平衡记分卡，但它可能是在缺乏来自管理团队的战略规划的情况下制定的。战略规划无疑比平衡记分卡重要许多。因此，当企业只是在仪表板上显示与计划或目标度量标准比较的所谓实际记分卡时，用户如何知道仪表板中限制的那些度量标准，即通常所谓的主要绩效指标（KPI），能够反映其管理层的战略意图？他们无从得知！从基本层面来看，平衡记分卡只是告知用户他们关于预先选择最佳随意挂钩的度量标准执行状况的反馈机制。要想改进，不仅需要报告分数，还需要更多的信息。
引起混乱的一个根源是战略管理流程中存在对项目和计划角色的错误理解。少数企业意识到开始设计平衡记分卡之前先编制战略规划很重要，对他们而言，还存在另一个采用何种方法的难题。企业是否应该首先选择和设定记分卡KPI的目标，然后确定将有助于实现这些目标的具体项目和计划？还是将这一顺序颠倒过来？企业是否应该首先根据战略规划的各个主题目标提出项目和计划建议，然后获得KPI，并在之后制订目标度量标准？
我们可以争论合适的顺序，但更重要的是，不论如何看待，都应该为项目和计划提供财务资助。价值不会直接从使命、构想和战略规划中创造。直接创造价值的是使员工优先执行任务、工作、项目和计划与管理团队的目标的联合一致。战略是自下而上执行。诺顿博士用钓鱼人打比方来说明这一点：战略管理告诉你鱼在哪里，但捕鱼的是项目、计划和核心业务流程。
运营、资本和战略的预算
一些企业的预算和实施预测可能区分资本预算开支和运营预算开支，但是企业很少将重要战略预算开支单独列出来。
预算取决并且源自两个方面：1）未来需求驱动的来源（运营）；2）基于项目的来源（资本和战略）。
理想的状况是，战略制定使用有意义的管理会计信息，例如了解当前哪些产品和客户可带来更多或更少的利润，以及将来具有更大的潜在价值。利用这些知识，管理层可确定重点关注哪些战略目标。
不论企业是在设定平衡记分卡的KPI指标之前，还是之后制定战略计划，重要的是，都应规定与资本开支差距预算不太大的战略开支。常见的情况是，战略资金在预算或实施财务预测中并不完全分离。它通常隐藏于会计分类账开支账户中。因此，当财务业绩明显不及预期时，会拖延或免除战略项目的“种子基金”。必须颠倒优先级。企业必须保护战略开支，允许它向前进展，因为这是从竞争中脱颖而出和成功完成战略的关键。
将钱用在战略上！
具有正规战略执行流程的企业的业绩胜过没有正规流程的企业。打造战略执行方面的核心能力为商业性企业赢得竞争优势，为公共部门的机构增加价值。管理战略是可以学会的。重要的是，在预算和实施财务预测中包括并保护战略项目与计划的计划开支。这些项目会带来长期可持续的价值创造。
