新产品的概念一经形成，至于究竟如何去研究、开发出这样的新产品，往往存在众多殊途同归的方法。例如，要研发出新一代的手机，既可以在现有型号手机的基础上， 对其尺寸、结构、外型、性能等方面进行改进，也可以完全把现有产品抛在脑后，另起炉灶重新开发， 还可以把别人的产品拿过来照葫芦画瓢仿造；再例如，要新建一栋建筑，既可以用钢筋、水泥等建筑材料在现场浇注建设，也可以购买现成的预构件，再到现场进行组装。这种总体上完成项目的方法就是项目的战略。

　　虽然，新产品研发项目采用的不同战略，最终能够导致项目的结果局殊途同归，但可能会引起研发项目在投入成本、开发周期、产品的质量性能、客户满意度等方面大相径庭。

　　例如，上海通用汽车在开发赛欧时，采用的是在现有产品欧宝的基础上改进开发的策略，直接运用欧宝的底盘、平台和发动机，结果比从头开始的全新开发缩短了50%的开发时间，节省了43%的开发成本，产品性能也更好地满足了国内市场的需求。

　　华晨汽车采用了投资5亿美金委托国外专业公司设计、开发中华轿车，而不是自己开发的策略，不仅使中华轿车提前两年面市，而且使该车的技术性能一步达到国际水准，并且能够独家拥有该车的全部知识产权，也使华晨汽车一夜之间进入国内中高档轿车市场。

　　还有一个经典的例子就是英吉利海峡隧道的建设，采用的战略是从两头开挖，通过激光定位技术来确保两条隧道在中间会合，结果比从一头往另一头挖的战略缩短了整整6年的建设时间。由此可见，为了缩短开发周期，节省投资成本、保证产品质量和提高客户满意度，提高整个开发过程的效率和效益，在进行新产品研发之前必须从总体上制定出项目的战略计划，这种计划包括产生战略、选择战略、论证战略三个方面的内容。

　　1. 产生战略

　　产生战略就是要去寻找、挖掘甚至创造那些可能实现项目的宏观方法，目的是发现和形成完成项目的总体策略。这可能是一个“众里寻她千百度”的过程，除了需要见识、眼光、经验和智慧外，显然更需要创意和求新思维，需要开动脑筋，只有打破常规和惯例，摆脱过时经验和狭隘思维定势的束缚，才有可能另辟稀径产生出独特而富有创意的点子。

　　产生战略最常用的方法就是头脑风暴法，这种方法把新产品研发的项目团队成员召集在一起，让每一名成员八仙过海，各显其能，尽可能多地提出自己的想法，然后通过集思广益来获得关于新产品开发的所有方法，先暂且不必考虑这些方法是否理性或者可行。这种方法显然比较容易实现“三个臭皮匠，要顶一个诸葛亮”的效果，能够轻而易举地获得多种多样的战略方法。当然，要想得到富有创意的思想，团队中的每个人决不能仅仅靠拍脑袋异想天开，或者凭想象天马行空，而必须要有知识和智慧的功底，同时还要遵循一定的原则，最典型的原则包括：

　　（1）市场：是先入为主还是适时跟进？

　　（2）技术：是运用已有的成熟技术还是一种新技术？

　　（3）开发主体：是自主开发还是委托开发？

　　（4）资金：是自筹资金还是融资？

　　（5）资源：是采用一般的资源还是某些特别的资源？

　　（6）政策与规则：是遵守还是突破？

　　（7）客户与供应商：是维持还是创新？

　　（8） 成本、进度与质量：如何平衡三者的制约？

　　作为一个例子，某手机生产企业决定开发出一款新产品，为了得到该项目可能的开发战略，开发团队就运用了头脑风暴法，从本企业内部的技术、资源、管理水平以及外部的市场、客户和供应商以及相关政策等方面的情况出发，再结合开发团队过去成功的经验和失败的教训，经过充分地讨论和研究，最终形成了如下至少五种开发新手机的战略方法：

　　（1） 在现有型号手机的基础上改进。

　　（2） 从头全新开发。

　　（3） 仿造同行的产品。

　　（4） 联合开发。

　　（5） 委托开发。

　　2. 选择战略

　　选择战略就是要慧眼识英雄，从已经产生出的、众多的项目战略中找出最佳和最优的方法，这实际上是一个去伪存真、去粗取精的过程。如果新产品研发项目的战略方法本身凤毛麟角，仅有一、两种，选择战略显然不费吹灰之力，只需要两两对比择其优就可以了。但是，如果战略方法本身五花八门，不同的战略又各有所长，或者有异曲同工之妙，就不可避免会出现难以取舍的尴尬局面，这个时候就需要专业的方法来进行选择。

　　选择战略之前通常需要明确选择标准，包括采用该战略的经济性、技术可行性、资源需求情况、风险大小等等。为了避免太过主观或者片面，选择过程也应当由项目团队一起来完成，让团队成员按照事先设定的选择标准，把不同的战略进行对比，看看团队中有多少人认为其中一种战略要优于另一种战略，然后统计出每种战略的选票情况，再汇总每种战略的选票数，就可以得到最优的战略方法。

　　还是以前面的手机开发项目为例，先把已经产生的五种战略绘制在一张比较矩阵中，如表1所示，然后让开发团队分别对五种战略方法进行比较和选择，战略A跟B相比，如果团队成员10个人中有6个人认为A比B更优越，就把同意A的人数写在A战略的那一行B对应的位置，把不同意A的另外4个人的人数写在B战略那一行A对应的位置；A跟C相比，如果10个人中有7个选A，则把这7个人数写入战略A那一行C对应的位置，而把不同意A的另外3个人数写在C那一行A对应的位置…，依次类推，直到得到所有不同战略之间两两对比的结果。

表1　五种战略的比较矩阵

　　然后对每一行的结果进行汇总，得出每种战略的得票总数，最后按照得票的多少排出优先级，得票最多的就是最佳选择，是实施项目最优的战略方法。如果某两种战略得票一样多，则只须在它们两者中再进行一次比较即可。这种方法显然比那种单凭主观臆断或者靠拍脑袋、凭经验来决定战略的方式要科学、理性得多。

　　3. 论证战略

　　在选择了最佳的项目战略后，还要对选择的战略方法进行充分地论证，以验证这种方法是否切实可行。战略论证最简单但最有效的方法，就是进行SWOT分析，SWOT代表优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat），这种方法通过分析组织内部的强项和弱点，以及组织外部存在的机会和面临的威胁，来进一步确认被选战略的可行性，分析的焦点集中在如下四个方面：

　　（1） 采用这种战略方法我们有哪些优势？如何有效利用它们？

　　（2） 采用这种战略方法我们有哪些劣势？如何减少它们的影响？

　　（3）采用这种战略方法为我们提供了哪些机会？怎样把握它们？

　　（4）采用这种战略方法给我们带来了哪些威胁？怎样应对它们？

　　在进行SWOT分析时，同样需要开发团队在一起头脑风暴，通过讨论和回答以上四个问题，并提供令人信服的答案和依据，来论证被选战略的可行性。表2 就是开发团队对上述手机开发项目选票最多的D战略，也就是联合开发战略进行SWOT分析的结果。　　

表2 SWOT分析矩阵

　　如果分析的结果发现，采用选票最多的战略方法去开发新产品不是我们的优势，而是“人为刀砧，我为鱼肉”，并且如果采用这样的方法去开发新产品的话，会使我们陷入无穷无尽或者梦魇般的威胁，那么，明知的办法就是改弦更张，换成选票第二多的战略，再对这种战略进行SWOT分析，直到分析的结果表明采用被选战略正是我们的优势，并且因此会给我们带来千载难逢、可以利用的机会，则可以放心大胆地采用这种战略去开发我们的新产品。