菱花集团公司自1979年10月创建以来，始终坚持以市场为导向，以效益为中心，以科技为动力，以管理为基础，借助规模经济、成本优势，在激烈的市场竞争中逐步成长壮大。1979年—2007年间，公司总资产由8万元增加到14.36亿元，销售收入由42万元增加到8亿元，利税由5万元增加到2.32亿元，公司规模由过去生产单一的薯类淀粉发展到今天以 “菱花”牌味精为主的跨行业，跨地区的大型企业集团。菱花集团在激列的市场竞争中逐步壮大的原因是多方面的，成本领先战略无疑是其中关键的因素。

　　一、采用SWOT分析法确定公司竞争战略

　　味精（谷氨酸钠的俗称）为氨基酸中最基本的呈鲜物质，是食品工业中最大的增鲜剂。从生产、技术上讲，味精生产属于发酵行业，既具有劳动密集型的特点，又具有生物技术高科技的特点：从市场上看，味精与消费者日常生活较密切，随着人们生活水平的提高，味精的需求量呈逐年增长的趋势。

　　面对味精市场的发展前景，菱花集团采用SWOT分析法对公司的外部环境和公司自身的势态进行分析。所谓SWOT分析方法，既从优势（Strengths）、劣势（Ｗeakness）、机会（Ｏpportunities）和威胁（Threats）四个方面进行分析，它是基于企业自身的实力，对比竞争对手，并分析企业外部环境变化影响可能给企业带来的机会与企业面临的挑战，进而制定企业最佳战略的方法。通过SWOT分析方法（见表），菱花集团制定了适合自己的竞争战略——以成本领先战略为主，以目标集聚战略为辅。

　优势（S） 　　　　　　　劣势（W）

　　二、从供应环节中获取成本竞争优势

　　味精生产以粮食为主要原料，菱花集团在降低采购原材料价格、加强采购管理方面下功夫，始终保持自己的商品售价低于同类其他产品。如公司直接从农民手中进货，减少了采购原材料的中间渠道，降低了原材料价格；对中间商进行最高采购限价，在质量和数量上实行严格检验，堵住了管理上的漏洞。集团总部的电脑系统与运送中心和各地的生产分厂的终端机联网，当每家分厂在收到原材料时，有关信息就记载到计算机网络中。当某一原材料库存减少到最低限额时，就通过计算机向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派出离生产分厂最近的运送中心负责运输。分厂发出订货信号后36小时内，所需原材料就会及时运到。这种高效的原材料进、存管理，使公司迅速掌握了原材料进存情况和市场需求趋势，既不积压原材料，又不中断生产，同时加速了资金周转，降低了资金成本和仓储成本。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　三、从生产环节中获取综合竞争优势

　　1、规模经济。在味精行业中，通过扩大规模来实现经济效益的增加是比较有效的成本控制措施。菱花集团深明这一道理，重视规模经济效益，具体体现在以下两个方面：一方面，基本装置都在基本要求以上。味精生产是连续流程的装置生产，装置的基本规模对效率影响较大。刚开始上味精项目时，公司的资金非常困难，但所上的浸泡罐、发酵罐和结晶罐等装置都在基本规模要求之上，使得规模经营有了基本的技术保证。另一方面，生产规模的扩大应保证产量或收益的递增最大，并使之维持生产。菱花集团通过建设多套装置，获得公用装置资源和管理上的规模经济效益，目前已形成18万吨的生产能力，大于保本点规模。

　　2、利用各地的资源优势，降低产品制造成本。菱花集团在选择生产厂地时，一个重要的考虑因素就是利用各地的资源优势，以此来降低产品的制造成本。例如，选择在呼和浩特建设味精生产厂时，就是考虑到当地的玉米以及水、电、煤的价格便宜，结果每吨味精的成本要比总厂低10%以上。

　　3、实现清洁生产，发展循环经济优势。菱花集团在行业内率先采用了味精清洁生产技术，在彻底治理高浓度废水污染问题的同时，从废水中提取菌体蛋白、硫酸铵等副产品，达到了环境、经济、社会效益的“三统一”，实现了健康的循环利用，消除了味精工业高污染的制约瓶颈。

　　4、在日常生产和经营管理中降低成本。菱花集团将节约思想贯彻到项目投资、工艺设计、现场操作及管理制度的各个环节。例如，为降低投资成本，公司设计出大棚式发酵车间，技术要求未降低，但投资仅为一般车间的十分之一。再如，公司根据降低成本的要求，用“倒逼成本法”将降低成本的指标层层分解，环环落实。在公司的进料仓，每天数百吨玉米装卸，却看不到一粒散落的玉米；在化验室，一张仅值2分钱的试纸，却被剪成5段，分次使用；在锅炉房，职工把每一炉灰渣都翻检一遍，捡出未燃尽的煤块。此外，集团的非生产性开支一压再压，虽然已是大企业，职工宿舍和集体福利设施也建立起来了，但集团公司的管理层仍然在一座普通的旧楼里办公，高层人员不配专用小车，公司固定资产投资中只有7%用于非生产性设施。

　　四、从销售环节中获取成本竞争优势

　　1、通过大规模销售获得规模经济效益。目前菱花集团销售公司在全国拥有650个二级经销商、81000多个销售点。大规模的销售量不仅实现了单个装置的规模效益，而且获得了多套装置的复合规模效益，同时也为今后进一步的规模扩张奠定了基础。

　　2、销售环节中的物流管理。菱花集团首先借助现代化的信息管理系统控制来降低销售环节的物流成本。通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，控制物流成本发生的可能性。其次通过效率化的仓储来降低销售环节的物流成本，比如，对全国市场区域的仓储进行重新整合，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制。

　　3、强化销售费用的管理。味精作为人们生活中的必需品，促销力度和营销策略的大小在较大程度上决定了销售的进展。公司每年只做几次系统化、集中式、针对性的宣传。萎花集团认为，价廉物美的商品就是最好的广告。公司对销售费用的预算、申报、使用、报销等进行全程控制，并建立审核机制加强对销售费用的管理。