莫博涅教授和W·金教授在《蓝海战略》一书中指出在越来越剧烈的竞争中，企业应摆脱红海（已知的市场空间）的竞争，开创蓝海（新的市场空间）。蓝海战略的理论基础就是企业应同时追求差异化和成本领先的组合战略。然而，这一理论和波特（1980，1985）的竞争战略思想相矛盾。波特（1980）提出三种业务层次的基本战略，即成本领先、差异化及集中战略，每种都代表了一种创造和保持竞争优势的基本不同的方法，每个公司都必须在其中做选择。这个观点被认为是“业务层次战略概念的最完全最经典的理论代表”（Dess， Newport， and Rasheed，1993）。

　　波特和很多以前的文献认为同时获取成本领先和差异化的竞争地位通常是相互抵触的，因为差异化本身通常成本高昂，成本领先战略常常因为要求产品标准化、降低营销费用等而不得不放弃某些差异性。因此，企业必须在二者之间进行选择，否则就会“夹在中间”。这方面的规范和实证的研究都很多。但波特的这种“不能夹在中间”的理论是在80年代的独特背景下提出来的，随着时间的推移，特别是进入超竞争环境时代，这一提法受到来自实践的挑战，逐渐显露出一定的局限性。

　　本文分析了从经济学角度以及两种战略的前提条件分析了组合战略的有效性，并提出在超竞争环境下，差异化和成本领先战略是可以组合应用的战略，以产生持续的竞争优势。

　　组合战略的有效性分析

　　（一）组合战略的经济学分析

　　以产品的差异化为目标的投资支出对需求有两个影响：首先是增加品牌忠诚度，减少价格需求弹性。其次是增加产品的吸引力，使企业在给定的价格下能获得更多市场份额并增加销量。因此在图1中，需求曲线从弹性较大的D1移向弹性较小的D2，再向外移到D3.由于差异化会增加投资，长期平均成本曲线也会从LRAC1变到LRAC2.

　　从该模型看到差异化在短期可能对业务造成伤害，例如强调新产品发展的战略在研究和开发上耗用更多的组织资源，但正如前面分析过规模经济、学习效应，随着产量的增加，长期平均成本会下降，和高绩效相关。图1中，起初价格为P1时，卖出Q1，单位成本为c，因此企业利润为abcd ，差异化后假设价格不变，需求增加到Q2，单位成本降到f，因此企业利润增加到argf.

　　从图1分析得知，差异化是否和成本领先地位相一致的关键首先是差异化的投资显著增加需求程度；其次是随市场份额增加成本下降的幅度。因此只要差异化造成的成本增加的幅度小于差异化使需求增加带来成本下降的幅度，差异化是可以带来成本领先的。

　　（二）两种战略的前提条件分析

　　成本领先战略基于这样的基础，即按照波士顿咨询组的流行观点，随着时间的增加带来累积产出的增加，经验曲线是连续下降的，学习效应、规模经济性则可以看成经验曲线现象的主要组成部分。学习效应的两个重要影响因素是组织生产或服务工艺的时期和复杂性，在新工艺期的学习效应比已有工艺的大，同样，复杂多变的工艺的学习效应也更大，但有些行业的学习效应非常小或根本没有。

　　每个行业的最优规模也不一样，如果这些外生因素支配的规模经济的最优点相对于整个市场容量来说很小，很多企业都能获得同样的成本领先结构，一个分散的、高度竞争的行业就会发展起来。在这样的行业中任何想获得主导市场分额的企业将会经历规模不经济并因此受损。因此只有当最优规模超过市场份额的一半时，少数的垄断企业才能获得有效的成本领先。

　　另外，独立于规模的经济性的成本结构也为成本领先战略提供了最持久的基础。如果供应行业存在相当的规模经济，进入障碍很高，存在高的交易成本，或者供应的原材料的基本成本会大幅变动，成本优势可以来自后向一体化。当业务设计，生产和营销产品都比竞争对手更加有效时，成本领先战略就比较有效。这种方法通常和强调在生产或分销效率相关，从而导致标准化生产过程。

　　其次是差异化战略，顾客更注重产品的某些品质而不是价格是差异化战略的必要条件。为了使产品差异化战略可行，企业必须能够在产品提供、商标形象、包装、售前或售后服务和金融安排等方面提供独特的价值。建立在内在的、卓越的产品上的差异化战略取决于在面临竞争者模仿的时候如何保持这些内在差异。当行业成熟时，这项任务越来越困难。由于产品创新无法确保持续的差异化，而随着时间的推移消费者对产品也越来越熟悉，因此必须寻找其他的产品差异化基础：即显著的品质和服务。

　　从前面的分析来看，一个可行的成本领先战略的外部条件主要是来自于行业结构特点，而产品差异化不是基于竞争价格导致市场成功，而是基于复杂的、消费者希望不同的产品并愿意支付更高的价格的需求。由于追求成本领先和差异化的两个外部条件集是独立的，企业同时追求成本领先战略和差异化战略也是没有障碍的。

　　另外，Peter认为“没有一种商品是普通商品”，也就是说顾客只要有机会，都会把购买因素建立在品质因素上而不是价格上。又由于大部分行业都提供机会探索规模经济，或独立于规模的在价值链上的某点的成本上的经济性，所以一般认为同时追求差异化和成本领先战略在很多行业是可行的。

　　组合战略的必要性分析

　　Thomas和D'Aveni（2004）对美国制造业自1950年到2002年数据分析发现，竞争优势的维持趋于越来越短暂，行业的进入壁垒不断降低，企业的竞争日益加剧，特别是20世纪80年代以来大多数产业都有超竞争加剧的趋势。本文认为，为了应对超竞争环境，组合战略的应用是获得竞争优势的重要途径。

　　（一） 竞争者的响应速度加快

　　在当前的超强竞争时代，任何新战略都会遭遇快速反应的竞争报复，从而很快抵消了竞争优势的基础，使所有竞争优势呈现出短期性和临时性的特点。因此，拥有竞争优势的企业首先必须是成本上高效率的，然后有很强的柔性和创新能力，不断地创造新的优势来保证动态竞争战略的有效性，这只靠成本领先战略或差异化战略是无法实现的。

　　（二）竞争程度加剧

　　随着技术扩散加速，行业的进入壁垒降低，模仿越来越容易，企业间竞争日益加剧，市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途越来越暗淡，所以企业应该降低自己的成本，并提高顾客的价值，不能仅仅是选择成本领先或差异化战略。

　　（三）消费者需求更加个性化

　　消费者收入的提高，市场从供方向需方的转变，促使消费者选择个性化的产品。而如今的消费者对产品的信奉度低，容易接受新的东西，所以转换成本不高。这可以通过差异化战略来实现。而知识经济时代技术的越来越多的应用，包括因特网，都创造了一种趋于信息对称的互动。当消费者拥有更多信息的时候，通常更关注产品或服务的价值，而顾客价值的实现需要依靠成本领先和差异化战略。

　　（四）产品的生命周期趋短

　　由于产品的生命周期越来越短，在短暂的发生期和成长期之后就进入了成熟期和衰退期，这会对本来追求差异化的竞争者产生压力，必须降低价格，所以要与成本领先相结合。而对于一组获得了最小成本的公司，只要通过一些差异化就可以获得持续的竞争优势。

　　（五）动态竞争

　　在传统的静态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势，这种优势可能维持几十年甚至更长。环境是相对稳定的，竞争并不剧烈或者竞争升级并不迅速，因此企业可以根据环境和自身的资源，选择相匹配的战略，然后维持一种竞争优势和建立一种平衡。在超竞争环境下，竞争是一种动态竞争，竞争优势都是暂时性的，所有的竞争优势都会受到破坏的，因此更重要的是如何及时地创造新优势。

　　通过创造新优势，削弱对手的竞争优势、或者通过改变竞争领域或者规则使竞争对手的竞争优势过时。如果选择单纯的差异化战略，那么竞争对手很容易模仿，或因为成本或价格上的劣势会处于不利地位。更重要的是如果只选择单纯的成本领先战略，那么竞争对手只要改变规则或不断推出新的更差异化的产品，就可以破坏企业的竞争优势。因此，超竞争环境下企业应该选择组合战略，不但要作到成本效率领先，更重要的是“先人而察、先人而动、先人而变”，利用差异化战略不断创造新的竞争优势，获得一系列建立在暂时竞争优势基础上的持续竞争优势。

　　（六）因特网的飞速发展使组合战略实现成为可能

　　通常情况下，个性化生产和产品成本是矛盾的，因为个性化意味着规模经济的失去，意味着高成本，而在传统工业中成本领先要求产品标准化、资源和效率，这严重地限制了差异化，而波特认为，由于企业的资源是稀缺的，企业只能选择单一的战略。但是在网络环境下选择敏捷供应链以及利用网络的特点使组合战略的选择成为可能，使成本领先和差异化战略不再矛盾，而且可以成功组合。

　　首先，网络减少了组织的交易成本，一些先进的组织不再自己完成所有的活动，而是形成战略伙伴关系来处理很多以前自己处理的活动，或者通过外包来完成。因此，很多战略活动在企业外部有效完成。其次，信息技术在企业生产层面和管理层面的运用，生产者和消费者可以直接沟通，使大规模定制、个性化生产成为可能。因此，利用因特网杠杆的企业在降成本领先的同时能改进速度和灵活性，使成本领先和差异化有了结合的条件。例如在现代信息技术的支持下，戴尔公司所取得的巨大商业成就在于其成功地将传统的成本领先战略和差异化战略进行了有效的融合，实现了规模化的定制生产模式。