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小老板的战略与战略管理
我们有一个咨询项目，地点在福建福州长乐市金峰镇，几次与客户上某海鲜大酒店吃饭，客户都会啧啧称奇地谈起这家酒店的神奇发展历程。说是这家酒店十年前还是这楼下的一个大排挡。不用二三年就开成了小饭馆；再过了二三年就成了饭店，又二三年后就开成了大酒楼，再后来在镇上就有了这间百围酒桌，几十个包间的大酒店和宾馆，前两年又在福州开起了规模更大的海鲜大酒店，甚至还把那酒店开成了品牌连锁体。众人谈吐间无不羡慕与赞叹。
其实，在改革开放，国民经济迅猛发展的中国大地上，上述这样的案例无以计数，屡见不鲜。但令我们思考的想象是：为什么当年和这位酒店老板一起炒大排挡的大多数业主，没有如此般地发迹。有的甚至还在继续炒大排挡；企业在由小到大的发展过程中，什么是决定性的因素呢？
在我所接触过的中小型企业中，每每问起老板们的企业战略时，他们大都会十分自信地说：我的战略很清楚啊，一句话，如何如何……此时我往往语塞。
美国著名战略管理大师戴维曾经有理有据地表述：每一间公司无论大小，其都是有战略的，哪怕是刚成立的个人的微型企业。在企业主的心里都有着企业的任务，方向和目标。既然如此，为什么有的公司能顺利生存、成长，逐步发展成为中小型企业，成为大中型企业。而另外绝大多数的公司却举步维艰，甚至不久就关门结业了？他总结道：在加州，有战略管理的中小企业比没有战略管理的中小企业，财务业绩明显更好，长期的发展绩效更健康。如此说来，“战略管理”是否是那些能够发展壮大的微小型企业们成功的关键性因素呢？
每一个微小型、中小型企业，其实对自己要从事什么业务，经营什么产品，想要发展成什么样子，都一定会去思考的。我下海曾经办过两个企业：一个是生产企业，一个是商业企业。前者是失败的，后者是成功的。
现在来回忆分析它们的成败得失，其中有很重要的两条：一是有战略（包括业务域、经营方向和目标；包括产品定位、价格策划、销售模式、财务管理、人力资源等经营），但却并没有持续性的实施战略管理：即不断地检测、评价企业的战略绩效，不断地寻找经营的问题，从而不断地去修正业务定位和策略，导致战略在竞争中不能被持续地、更正确地重复执行。这就是“有战略没管理”。第二点，更为重要的是，“有管理没门道”。即使我们时常监测、评价自己的“战略”，但评价的标准是否适合、正确？是否是你所处行业经营活动评价的标准？即我们常说的各行业里的“门道”。譬如，做茶叶有它的道，做服装有它的道，做酒店有它的道，做制造业有它的道，……总之各有其道。你不入道，生意就做不成，你就亏本，你就“歇菜”。
我们常说“不熟不做”。为何有“不熟不做”一说？为何温州人、潮汕人从小就跟在长辈身后学经商？根本目的，就是让他们熟知什么该做，什么不该做；什么是对的，什么是错的——企业战略。什么样的商圈是合适的，进货的渠道在哪里（供应链）？什么样的商品是能赚钱的（品相、价格）；客户有哪些需求并应该如何满足——经营战略。等等。这里所要熟习掌握的就是战略评价的标准。你懂得了这些标准，还要“会”用这些标准（懂不等于会），去辨识、评价、修订、改善你的战略行为。我的第二个商业企业为何办得较为成功，除了有很清晰的“傍品牌”的战略定位外，既能用一般的商业标准来不断检测自己的“战略”，同时还能不断找到潜行在业内的“道”——适应专业竞争的标准，来衡量并改善自己的经营行为。
由此来说，是否可以这样总结：有战略不等于有战略管理。成功的中小企业不仅要有战略，还要有战略管理。持续地采用能满足行业竞争的先进标准来进行战略管理（评价、修正、改进），同时能不断地找到更适应行业发展趋势的“门道”，来检测、评价战略（经营）绩效并持续改进，这或许就是微小、中小企业能成功发展壮大的最关键的经营行为了。
常言道：精明的老板门道多。“精明”在哪儿？就精明在他每天都会找到新的“门道”，并用这种“门道”去检测、评价、改善自己的企业。如此才逐步走向成功。对于中小企业而言，我们所看到的案例也无数次证明了这一经验：凡成功的企业不仅有“战略”，而且一定是每天都在用业内先进的标准来检测自己企业的问题并改善组织的能力。当然，更为成功的企业，一定是对所处行业的战略管理标准不断进行修正的企业。也就是我们常说的，的企业是制定和修正标准的企业。
责任编辑：文会计
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