定企业生死存亡的核心力量实质是公司治理。

　　通过不断完善改进公司治理，审视自身的商业模式和市场管理，争取互利的上下游协商合作，令企业的现金流更健康是CFO的高度和视角应该考虑的问题。 逆境中，从公司治理着眼，改善现金流管理，企业就能找到坚持的方向和可持续发展的路径。

　　在时下的经济状况下，"现金为王"在企业财务管理中占有极其重要的地位。现金流管理的成败关系到企业的生死存亡，企业长期亏损或长期经营性净现金流出必然引发企业倒闭。从投资角度看，现金流决定企业的投资价值，决定企业回报股东的能力。经营性净现金流盈余决定了企业可持续向股东分红的能力，决定企业未来可持续发展的潜能。

　　为应对危机，企业CFO除了调整现金流管理制度，收紧各项支出外，更应该着手从根本制度入手，从公司治理的角度改善现金流管理；亡羊补牢，找回丢失的"羊",关键还在于"补牢".

　　治理缺失：资金断流"始作俑者"

　　在十年前亚洲金融危机期间，某香港中资集团公司的破产重组案曾在业界引起了极大轰动，笔者认为剖析当年这家公司难以为继的原因以及问题症结，以史为鉴对企业应对今天的危机仍然有意义。该公司的破产表象上表现为严重的资不抵债引发支付危机，其背后实质是治理混乱、监管"真空"导致长期亏损和持续经营性现金流出（见表 1）。

　　如表1所示，直至1997年末，公司负债率已高达79%;其流动资产（应收款+其他）远低于银行负债，扣除未入账的坏账、呆账、降值128亿港元，实际上公司已资不抵债达45亿港元，已经债台高筑，破产经营。 考问根源，从1991年至1997年之间其财务报表显示，公司经营净现金流出多达169亿港元，同期举债167亿港元，长期经营净现金流出，必然导致负债经营。 此外，公司负债不合理，银行贷款占负债总额高达84%,令财务费用支出沉重，因此亚洲金融危机和银行的信贷收紧，就必然成为"压垮骆驼的最后一根稻草".

　　之后的重组发现，香港公司经营性现金长期流出的根本成因是治理混乱和监管处于"真空"状态。首先，董事会和经营班子为同一班人马，董事会有名无实，丧失了对管理层行为的监督和制约；其次，股东对企业的监管机制失灵，股东不了解企业的真实信息；再之，财务监管处于瘫痪状态，下属企业的审计师，长期由下属企业自行聘任，甚至集团从未对其主要下属企业进行过内部审核；另外，其时香港刚刚回归祖国，国家对在香港等海外窗口公司主要是通过行政关系管理，对公司的监管处于相对"真空"状态，对经营管理层缺乏约束能力，结果导致公司长期混乱的无秩序经营。 总之，公司治理不完善，企业财务管理必然有问题，必然导致企业长期亏损和持续经营性现金流出，必然引发企业失败。

　　笔者认为，公司治理的外延主要涵括三个方面：经营管理、风险控制以及财务管理。而治理的核心目标是令企业能对外部环境的变化做出前瞻性的反应。完善的公司治理，能够使企业管理层和经营层对资本市场、行业政策、政治因素、市场、产品竞争力、经济基本面及道德环境的变化都形成合理的前瞻性预期，并采取及时的应对措施来抓住机遇和规避企业风险。

　　治理要义 ：权力制衡机制

　　要做到这点，公司的管理建制需真正达到权利互动与制衡。目前，大多数企业的公司治理往往是"形似而神散",管理架构、职位虽然设置到位，但管理权限流程却含糊不清，没有真正发挥作用。完善的制衡体制应该具备：首先，董事会的成员必须大部分是独立董事，至少应该超过一半是独立董事；其次，董事长与总经理应该完全分离，由不同的人担任；再次，董事会成员架构，包括其权利和运作机制应透明、公开、公平、公正，同时广纳贤士。最终实现董事长和董事会能对公司实施有效的监督（见图2）。

　　如图2所示，从企业内部看，公司治理、经营管理、财务管理和风险内控架构是息息相关的有机整体，决定着企业的现金流管理决策；同时，企业外部因素，如资本市场、行业政策、政治因素、市场变化、产品竞争力、经济基本面、道德环境等要素对企业的现金流管理也起着重大影响。

　　实际上，任何企业都不是在完美的控制环境中运作，企业管理的核心就是抓"大策略".应对当前危机，企业管理的大策略应该关注于如何产生和管理现金流。针对企业现金流的管理，经营层在大策略上要大力完善公司治理建设，具体落实上应从商业战略模式、产品设计管理等层面审视，同时从信用管理、资本金管理、资产管理与负债管理三个方面落手，进行全面的反思和流程再造，把控现金流，挤出现金。

　　着眼于公司治理的现金流管理

　　注重资本金效率的商业战略模式。

　　如果把企业的商业模式简化为前期投入资金，销售后将现金回笼，那么企业管理者首先要考虑的是，注重资本金使用效率。尽量在其商业模式中降低资本金的投入，在最短时间内成功的将产品销售出去，实现现金流回笼。在信贷紧张的金融市场中，企业管理者需要从"生产--销售"现金循环的每一个细节入手，比如产品生产、内部管理、市场环境等提高资金投入产出的效率，缩短现金流动周期，在与上下游企业的合作中，把现金流尽快回笼。在产品营销策略提升中，尽量减少现金流出或延迟现金支付，鼓励资金尽快回笼。

　　重审产品设计。

　　企业现有主导产品，现阶段是否已经成了现金流回笼的障碍，在设计产品时，是否已把财务管理、现金回笼纳入考虑范围。这一点电力行业给出了很好的典范，插卡取电的方式使电力公司能够在用户使用产品之前，把资金回笼，免除了拖欠和坏账的烦恼。当然，电力行业情况比较特殊，市场影响力较强；如果企业的市场影响力没有那么强，当设计产品时就可以考虑加入一些鼓励资金回笼的元素。比如，目前房地产行业常用的，只要全款现金购房，就可获得折扣优惠。值得一提的是，企业应该在产品设计投放市场前，就考虑提高现金回流和资金效率的问题。如果等到了现金流出现问题之后再补救，效果可能会大打折扣，且可能会导致对经营出现负面的影响。

　　具体从现金管理上，可以从信用管理、资本金管理以及资产与负债管理三个方面入手，提高资金利用效率。

　　首先，信用管理分两个方面，一方面为企业的应收、应付账管理。 一般企业会在产品卖出之后，某个时间范围内回笼资金。供应商供货后，则在某个时间范围内支付货款。企业应该根据其市场能力，争取缩短资金回笼周期和延迟对供应商货款的付款。比如，原来的供应商货款要求15天内支付，如果能将付款期限延长到30天，这就是对应付账管理的提升。

　　信用管理的第二个方面是针对大额资本类支出，某些大额度的定单，企业可以尽量压缩一次性付款的比例，延长付款期限，分期延期支付。如通过金融租赁公司分期付款，或者直接与供应商协商通过延期或分期支付等方式结算。应该注意的是，企业在决定大额资本类支出时，CFO必须参与到最初的决定中，而不是决定后再通知CFO准备付款。只有这样才能实现财务对企业未来的现金流支出有明确的预期，提早统筹资金，如果发现未来现金流有空缺，能及时安排补救措施。

　　其次，资本金管理是现金流管理的另一重要方面。资本金管理涉及到资本市场和股东支持两个方面。如果一家上市公司预测到未来需要资金支持，可以考虑股本增发。在目前环境下应该尽快与股东方、相关的监管机构商谈，提前把股本金和现金流安排好。对中小型企业而言，股本金一般是中小型企业最重要的现金来源。面对国际金融危机，目前最直接、最有效的增加现金资源的方法就是寻求股东的资本支持。

　　第三，资产与负债管理。这里主要是指对资产负债表上的资产和负债进行匹配管理。对资产的管理，在企业的经营过程中，产品设计、商业模式中都已经统筹做了一些对资金的考虑。为回笼现金，可以有针对性地处置一些与其商业模式无紧密联系，不影响其核心竞争力的资产，如连锁类零售企业，有很多店面是自有资产，是否通过租赁商铺来保障企业的运转？面临国际金融危机，急需现金，如继续保留拥有的自有店面，会使资金沉淀。因此，可先考虑将这类资产变现，回笼现金，解决燃眉之急。

　　另一方面是对企业的负债管理。目前大多数企业的负债都不甚健康，流动负债占总负债的比例过高。流动负债普遍是指一年内需要支付的债务。拿国内某知名上市企业2008年末的报表来说，其总负债为804亿元，流动负债是646亿元，长期负债为158亿元，流动负债约为长期负债的4倍左右。这个流动负债比例是相对过高的，增大了企业现金流管理的风险，企业应尽可能地调整债务结构，降低流动负债，增加长期负债的比例。今年国家已明确提出将进一步大力发展公司债和直接融资市场，推动公司债券发行创新。这将为广大企业的负债管理提供制度基础和制度空间，企业应提早做好准备。

　　综上所述，决定企业生死存亡的核心力量实质是公司治理。通过不断完善和改进公司治理，审视自身的商业模式和市场管理，争取互利的上下游协商合作，令企业的现金流更健康是CFO的高度和视角应该考虑的问题。 逆境中，从公司治理着眼，改善现金流管理，做到"亡羊补牢",企业就能找到坚持的方向和可持续发展的路径。