彼得所在的公司价值观明确宣称"团队合作对于公司业绩至关重要",然而员工在咖啡厅或休息室碰头时，讨论的却是"如何干掉别人".

　　为什么公司希望拥有合作，实际上却造成了竞争？这是因为，企业从一开始就假设员工都受自我利益驱使，这种假设会通过一系列的连锁反应，降低建立合作型企业的机会。要成为合作型企业，关系型选拔和导入、管理层指导、集体奖励等六种实践最为关键。

　　在我们所采访的企业主管中，很少有人说"我们鼓励员工相互竞争".在许多公司里，管理层希望员工合作、渴望热点涌现。然而，他们的日常行为隐含的假设与态度却与此截然相反，员工之间无法形成合作思维，核心原因是竞争，这种障碍往往在人们无意识、不自觉的情形下发生。

　　Block 工作中的热点和冰点

　　我们将生覆盖的大部分时间花在工作上，在工作中结识朋友、认识自己；在工作中成长和发展，变得有创造力、有活力，并受到激励。和他人一起合作，我们能产生积极的活力，既给自己带来欢乐，又给公司增添价值。所有这些奇妙的体验都可以发生在我们投入地工作之时，也就是来自公司内外的人们通过一种少有的方式，相互融合在一起的时刻。这些时刻即为"热点"（Hot Spots）。

　　与此相反，工作也可以是沉闷、毫无悬念、充满公司政治和残酷竞争的，这样的工作会把我们榨干耗尽，而不是让我们精神焕发、充满激情。在这种状态下，个人无法发挥出各自的潜力；而组织也无法发挥出创新潜能。我们将这种情况称为"冰点"（Big Freeze）。

　　彼得的公司：现实为何与理想相悖？

　　彼得是一家从事高科技设备生产及服务的企业高层管理者，公司包括一个研发部门、一个营销部门、一个物流部门以及一个销售部门。当我们和彼得交谈时，他所说的内容全与合作相关，他还提醒我们说，公司的价值宣言中就有一条："团队合作对于公司业绩至关重要。"因此，我们以为，这家公司中存在大量合作的"热点".

　　然而，我们的发现却大相径庭，我们所看到的大多是冰点。很多工程师在接受采访中表示，包括彼得在内的高层管理团队都有很强的好胜心。我们也听到一些关于高层管理人员在走廊上公开较量的传闻。公司里甚至普遍认为，高层中的有些人拒绝相互交流，他们之间的明争暗斗已经非常严重了。

　　这家公司的高层倡导团队合作的价值观，然而深层次的"潜规则"却与此背道而驰。新员工进入公司第一个月学到的就是这种潜规则，它规定了你的行为方式，只有照做才能生存。虽然潜规则不像公司的价值观那样被正式地公之于众，但大家都心知肚明。当公司的潜规则鼓励大家要争取胜过周边所有的人，大家就不再分享想法和诀窍，而是把知识藏匿起来。我们的研究发现，在很多公司中，新员工在加入的几个星期之内就学会了表面上谈合作，实际上相互竞争，原来可能还有的合作习惯很快退化了。

　　为什么公司希望拥有合作和热点，实际上却造成了竞争和冰点呢？再来看看彼得的公司。我们和彼得及其同事待了一段时间后发现，管理层认为工程师的工作目的是利益最大化。他们假设，奖励可以激励工程师提高绩效表现。这种假设隐含的想法是个人为了追逐自己的利益，就要同别人竞争。

　　假设影响实践和流程

　　个人利益最大化会对工程师们产生激励的假设，使彼得及其高管团队在设计公司流程时，将重点放在绩效管理上。人力资源部设计的复杂的奖励制度，就是要在工程师之间制造竞争来提高绩效。他们对每个人的绩效进行评级，给那些绩效最高的工程师最高的奖金。

　　为了计算奖金，公司按照工程师完成任务的速度来设计他们的业绩管理系统。他们将每个工程师每天所解决的报修电话的数量制作成表格，工程师的评级每周都会醒目地张贴在员工休息室的墙上。一旦有晋升机会，排名最高的工程师就会被认为是最有可能的候选人。

　　环境塑造规范

　　那么，这些绩效监控、评级以及奖金系统会对工程师们的行为产生什么影响？我们可以从那些加入公司不到6个月的工程师的行为中找到部分答案。他们很快就知道绩效的哪些方面会被奖励和评估、哪些人得到了提拔。于是，他们学会了如何使自己的名字在排名表上尽量靠前，由此，他们学会了挣得大笔奖金最好的办法是自顾自地工作。

　　许多新雇员在最初的几个月里工作得相当辛苦，他们很少和其他工程师见面；他们发现，自己的同事尽管态度不错，但往往帮不上什么忙。新手遇到问题向他们讨教时，回答总是"自己去看服务手册".结果，相当一部分新雇员不到3个月就离开了公司，而那些留下来的员工喜欢独立工作，他们中的许多人成为了熟练的服务工程师。当遇到服务手册不能解决问题时，他们会把问题上交到总部，但这往往招致不满，于是他们尽可能不把问题上交。既然绩效是根据服务速度来衡量的，因此当一台机器不能迅速被修复时，工程师们的最佳策略就是把它丢到一边。一些工程师甚至钻研出怠工伎俩，指责顾客缺乏经验，然后转到下一项任务上去。正是这些自私自利的行为，使得这家公司的"热点"渐渐消失。

　　规范决定行为

　　在彼得的公司里，工程师们在咖啡厅或休息室碰头时，所说的都是"如何干掉竞争对手"以及"名列前茅".他们还发明了一套语言和故事，来描述那些总是名列前茅的工程师以及他们之所以能够爬到那个位置的"光辉事迹".通过这些故事可以洞悉一个公司的规范。

　　心理学家常用到的"启动效应"（priming），有助于我们理解这些微妙的信息的力量。斯坦福大学的一些心理学家对美国大学生做了一项实验，要求两组学生参与一项名称不同但实际上相同的游戏。一组叫做"华尔街游戏",另一组叫"社区游戏".心理学家们发现，仅仅由于不同的游戏命名，学生们的行为就有所不同。在"社区游戏"当中，学生们相互合作；而在"华尔街游戏"中，大家则开始激烈竞争，把其他团队当作对手。可见，如果企业的导向是竞争性的，其结果就是修正甚至封杀合作行为，强化竞争行为。

　　实践、规范和语言影响行为

　　经历了诸如奖励与晋升的实践，再由员工和公司内部事迹的微妙启发，工程师们于是知道了哪些行为是可以被接受的，哪些行为不能。这些实践、流程、符号及语言结合起来，强化了那些被认为是"得到认可"的行为。例如将知识隐藏起来、和同事竞争、业余时间与经理们在一起打发、对同事妄加评论等行为，在公司里都不会有异议。而那些"不被认可"的行为，这些工程师在加入公司后的第一周内就懂了。比如，谈论自己面临的困难是示弱的表现；告诉其他人怎样解决问题对别人是干扰。

　　意外的后果

　　从顶层开始，管理层关于人都是自私的假设，形成了公司的实践和流程，后者又相应地使竞争成为规范。这些规范传播给新员工，他们变得越来越具有竞争性，凡事从自己的利益出发，这反过来强化了管理层最初的想法。

　　这种预言使得公司逐渐丧失了自我修复的能力，部分原因是对知识的隐匿。工程师们不上报他们遇到的小问题，管理层就发现不了根本性的系统技术问题，只好寄希望于研发部门去开发新产品。而研发部门的工作相当难做，因为他们很少从工程师那里得到反馈，对客户不断改变的需求知之甚少。这还会导致其他后果：如果某项工作非常需要团队协作，管理层就必须另行设计一些方式来激励雇员们合作，即"花钱买合作".

　　公司假定和自我实现的预言

　　对于彼得及其同事来说，竞争已经在整个公司中根深蒂固，成为公司的核心实践和流程，随处可见。所以，仅仅改写公司的价值宣言，加进诸如"合作"、"尊重"和"诚信"这样的词并不会起任何作用。事实上，在公司对合作的倡导与竞争的现实之间差距越来越大时，这种做法就更显出讽刺意味。

　　奥美兼并：成功创造合作的热点

　　如果企业最初假设员工都受自我利益驱使，就会降低建立合作型企业的机会。奥美与呐夫数码之间的兼并，则是创造热点、建立合作的典型例子。

　　在兼并之初，奥美的主席奈杰尔和呐夫数码的首席执行官蒂姆都对兼并带来的收益深信不疑：因为兼并可以把奥美强大的广告实力与呐夫数码的技术专长结合起来，使奥美在蓬勃发展的数字市场占得一席之地。但如何将两家公司的技能和思维整合起来，通过定向和定制广告来创造价值呢？围绕着个问题，两位领导人进行了长时间的沟通。

　　跨越两家公司点燃热点并非轻而易举，很可能重蹈许多兼并案的覆辙。呐夫数码内部有很多人对这起并购并不满意，蒂姆手下一个最有天赋的软件奇才就愤怒地宣称，强大的奥美会一口吞掉弱小的呐夫数码，他决不与WPP公司合作。此外，反对者们还担心自己独特的技术将会贬值。但在接下来的数月中，奈杰尔和蒂姆带领各自的团队，建立起一个跨越两家公司的热点，为整个广告界称羡不已。

　　自20世纪90年代初，奥美就一直鼓励热点的无边界性，在技术方面投入了大量资金和精力。奥美开发了名为"地下块菌"（Truffles）的集成系统。除了作为数据库和用于对各种想法与假设进行测试的专家系统，"地下块菌"系统还通过各种聊天室、公告栏和专项论坛，为团队共同创造新点子提供机会。"地下块菌"一词源自奥美创始人大卫？奥格威所说的一句话："我喜欢知识带来的井然有序，而不是无知造成的混乱不堪，我们追求知识，就象猪追逐地下块菌那般执着。""地下块菌"系统由来自公司各个部门的60名知识管理人员提供支持，是公司智力资本长年累积并记录的结果，也是创造和分享新点子的论坛，热点在这个平台上涌现。

　　在奥美，热点就是一种与他人产生联系的体验。热点中的人们可以把不同的知识和技能链接、为我所掌握和共同利用，各种想法和知识可以在热点中得到共享。人与人之间的那种"软联系"（soft bonds）支撑着分享和利用知识的精神。

　　在兼并谈判的最初阶段，奈杰尔和他的同事就意识到，对于公司创造价值起关键作用的除了技术平台，还包括公司在支持产生合作关系方面的能力。为了做到这一点，奈杰尔和他的同事开辟了很多对话平台，如周五早餐会、高层"远游"日等。公司高层把"经理们最重要的工作是缔造友谊"作为座右铭，把大量的个人时间用于发展可使热点产生的内部互信。

　　在这样的技术和文化背景下，奈杰尔花了大量时间与蒂姆建立关系。他们的讨论既包括战略性话题，也包括个人话题。收购完成后，他们友谊的成果很快就体现了出来。不到两个星期，呐夫数码的员工们不仅开始使用"地下块菌"系统，还为数据库贡献了新的信息和技术，供奥美的员工使用。技术和技能的整合快速且成功。业内杂志《Adweek》将这次兼并形容为"传统的广告公司能够在非传统数码世界成功运作的一个典范".

　　如果奥美和呐夫数码在处理合并时，都把自我利益作为主要动力，情况会怎么样呢？蒂姆和奈杰尔可能会约见各自的律师，制定一份合同使自己的利益最大化。从此，兼并将在双方律师的艰苦谈判中展开，双方都会试图评估对方的资源，并且判断通过交易能够得到什么利益，还会讨论兼并中可量化的方面，比如技术的交换，或者合并客户名单等等。这时冰点就出现了。热点中的自发性和信任感，以及丰富的人际关系和智力启迪，被律师们的交易所取代。

　　什么可以取代竞争成为动力

　　很多管理者担心，合作思维会使整个公司变成"乡村俱乐部".大家在一起的确很惬意，却什么事也干不了。但在我所观察到的热点中，产出效率很高，并非一无所成。是什么使得这些公司没有沦为"乡村俱乐部"呢？通过对合作团队的研究，我发现了六种关键的实践。

　　实践1:关系型选拔

　　合作思维盛行的公司特别注重人员选拔过程，目的有两点：一是鼓励有合作意识的人加入公司；二是保护公司不要招进竞争意识和个人主义过强的人。在高盛，这种人员选拔的双重目的表现得淋漓尽致。

　　协作一直是高盛的核心价值观，正如其前任首席执行官汉克·保尔森所说："很简单，一个人再聪明也比不过我们所有人团结在一起。"这种牢固的合作传统是高盛卓越执行力的基石。"世界各地每个国家的人们都知道，当一名高盛的银行家走进某个房间，他或她带来的是整个高盛公司，"高盛私人资产集团的负责人罗宾·纽斯坦这么说，"这要归功于我们为保持公司统一形象所做的不懈努力，以及在自己成为最佳的同时帮助他人成为最佳的内部挑战。"

　　高盛公司的雇佣及选拔体系，能够筛选掉那些无法与人合作的人，并发现那些最有可能用合作态度开展工作的人。公司为选拔流程投入了可观的资源。在2000年，高盛公司招募了500名研究生和超过1000名本科生，这相当于最初10500名应聘学生人才库中的10%.这些应聘者中，有5000名与公司中至少10名员工进行过交谈，2500名同公司里30名员工进行过交流。加起来，高盛的员工花费了超过100000个小时同那些有希望的应聘者交谈。

　　在高盛，参与这一招聘流程不仅是荣耀，更是管理公司人力资本的责任。在申请加入高盛的成千上万名高潜力人员中，有一部分会成为超级明星。公司前任首席运营官约翰·塞恩这样阐述公司对待这些潜在明星的态度："那些不善于在团队中工作的人，即使他们作为个人非常优秀，在这儿很可能没法干好他的工作。所以，那种'我本身是一个超级明星，但我不能和他人一起共事'的想法，在高盛会是一个很大的职业弱点。"

　　公司对待毕业生招聘过程的严肃与充分关注，同样反映在合伙人的提拔过程中。管理委员会每两年通过严格的流程，集中大量时间和人力选拔出参股执行董事。在普升评估的全过程中，委员会把注意力放在评估被考察对象的商业敏锐性以及候选人能否成为公司文化的"载体"方面。

　　实践2:关系型导入

　　我们的许多习惯和行为规范，是在加入一家新公司后的几个星期内开始形成的。在这一阶段，我们对身边出现的指示和普遍存在的行为规范特别敏感。在具有强烈合作思维的组织里，新员工会被迅速介绍给团队内部及外部的成员，后者甚至更为重要。同时，他们也很快适应了在团体内部以及跨团队合作的习惯。在诺基亚，这是支撑合作思维产生的关键流程之一。

　　在诺基亚公司，每当一位新人加入或者公司员工接受了一项新的任务时，就会启动一套成熟的导入流程。这程惊人的简单，也惊人的有效。在最初的几个星期里，经理会把这位新员工正式地介绍给团队内及团队外的各6名成员。这从两方面促进了合作思维的产生：首先，这种安排建立了对合作共事提供支持的人际关系，开始培养信任感；其次，它使同直接团队以外的人的合作行为合法化，并且鼓励这样去做，营造出了能够形成普遍信任的环境。在加入诺基亚或者来到一个新的岗位短短几个星期之内，人们就开始同团队内外的成员铸造起合作关系。

　　实践3:管理层指导

　　那些具有强烈的合作思维的团队成员，大多在接受指导方面有过积极的经历。有些是参加了员工指导计划，也有许多人只是在与团队领导及公司高管一同工作时，享受到接受指导的乐趣，这些领导和高管积极支持他们的工作。这些特别的指导关系对合作思维有着深远的影响。对公司年轻员工提供指导，实际上是扶持与关怀别人。

　　实践4:集体奖励

　　绩效管理与薪酬对合作思维的产生特别关键。为使合作涌现，必须铲除高度个人化的薪酬和奖金制度所树起的壁垒，因为它们破坏了合作思维的产生，绩效管理尤其如此。如果一个组织是建立在竞争性而不是合作性的假设基础之上，其绩效管理实际上就变成了一种监控和检查个人表现的手段。当合作成为规范时，绩效管理主要就不是检查，而是为了获得反馈。

　　这是否意味着我们应该抛弃绩效管理以及与绩效挂钩的薪酬体系呢？对于组织而言，这是一个关键问题。首先，如果合作与员工的工作关系有关，那么在衡量绩效时，就需要提取出工作关系的深度、质量和程度，这时360度反馈就显得特别有用，通过这种方法可以积极地引导出团体内外的同事们的观点。其次，如果合作思维是建立在互信互惠的基础上，那么就必须特别警惕残酷的绩效考评体系对相互信任造成的负面影响。最后，高度个人化的薪酬制度会破坏合作思维。

　　那么，建立以团队为基础的薪酬体系，是否可以使合作思维得以涌现呢？研究表明，薪酬制度（即使是以团队为基础的薪酬制度）本身并不鼓励合作。然而，团队计酬对于消除高度个人化的薪酬体系造成的合作障碍确实有着重要作用。人们并非出于追求奖励而进行合作，太多管理者过于强调薪酬制度对员工行为的影响。事实上，对合作给予奖励反而会导致人们把合作的重心从人际关系的交往转向交易型的交往。

　　在支持合作思维产生的过程中，把奖励作为核心策略是错误的。人员选拔、导入以及领导者的行为和态度才是关键。然而，我们必须警惕薪酬制度可能造成的负面影响。比如，在高盛，人力资源管理实践的重点是选拔具有合作意识的员工，同时，公司对于薪酬奖励制度也进行了周密思考。在高盛上市之前，每位合伙人都按固定比例分享公司当年的收入，没有任何根据个人或部门业绩确定的额外奖励。上市之后，虽然现在有60%（而不是100%）的奖励是根据业务单元的业绩来确定的，但公司总的业绩状况与合伙人薪酬之间的联系更为密切。

　　实践5:鼓励同事合作

　　在涌现合作思维的地方，我们发现了大量同事之间合作的例子。在独立工作并且仅仅依靠自身技能的情况下，同事之间难以培养起信任感，也难以形成合作的思维模式。培养相互依存感的一个主要途径是通过一些实践和流程，让人们发现并且理解他们的利益同他人利益是一致的。公司管理者可以通过加深人们对于他人世界观的理解和认识，来培养这种相互依存的意识。比如，头脑风暴就提供了一种环境，把各种人和想法汇集到一起来达成共识，避免不成熟的批评及相互封闭的风险；定期工作轮换以及分派从事组织中其他领域的任务，同样可以丰富一个人与不同观点打交道的经验，培养他们对不同观点的尊重。

　　实践6:培养社会责任

　　在合作思维盛行的公司中，管理者在工作内外都常常开展合作。他们鼓励员工参与公益活动，社会责任感有助于养成相互依存的习惯，也是热点的一个重要助燃剂。这种活动可以很简单。花旗集团的高管们在参加公务会议时，除了开碰头会，还会参加会议召开地的社区活动。如果他们在伦敦中部开会，就会花半天时间和当地社区的贫困青少年一起开展活动。这样既加强了高层团队之间的关系，也树立了相互依存的良好榜样，对合作型团体是非常重要的。