（1）确定市场价格

　　①要确定市场价格，首先要进行市场分析，了解客户的需要和客户愿意为此支付的价款。

　　②其次要了解竞争产品的价格。如果竞争产品的功能和质量较高，那我们的目标售价就必须低于竞争者的售价，如果我们产品的功能和质量较高，那我们的目标售价就可以等于或高于竞争者的价格。

　　③目标售价还必须配合公司的经营战略。公司可能会希望设定一个较低的价格以迅速地赢得市场份额，或者公司会设定一个较高的价格以提高总体的长期赢利能力并塑造出技术优良的形象。

　　ALTEC公司实例：ALTEC公司是一家生产多媒体音箱的美资企业，占有全球35%的市场份额，主要生产12喇叭电脑音箱、10喇叭电脑音箱、5喇叭电脑音箱等三个系列产品，2003年销售额分别为：2178万美元（6200台）、5421万美元（18000台）、3719万美元 （14000台），合计11318万美元。由于市场竞争日趋激烈，估计2004年上述音箱市场价格会下跌25%，在销售量不变的前提下，2004年上述音箱的销售额分别为：1633万美元（6200台）、4066万美元（18000台）、2789万美元（14000台），合计8488万美元。

　　（2）确定目标利润。

　　确定目标利润的目的是要确保企业长期利润计划的完成，设置目标利润的通常方式是紧紧依托于旧产品的实际利润，然后根据市场的波动情况进行调整。如日本的尼桑公司采用这种方法，利用计算机模拟确定售价和利润的关系，然后从这些经验关系出发，根据事前制定的目标售价，反过来确定新产品的目标利润。

　　ALTEC公司实例：公司经董事会决定，在全公司实行目标成本制，努力降低成本，确保2004年利润总额不低于2003年（2003年利润额为964万美元），2004年目标利润定为978万美元。

　　（3）确定目标成本

　　以目标售价减去目标利润就初定了目标成本，在初定目标成本之后，要发动群众讨论匡算目标成本指标，提出降低成本的措施，根据降低成本的主要措施对未来成本进行预测，寻求降低成本的方向和途径，经过目标成本的综合平衡，即可确定企业为之奋斗的目标成本。

　　ALTEC公司实例：2004年目标成本=8488万美元—978万美元=7510万美元。为将成本控制在该目标之内，2004年生产成本 （直接材料、直接人工、制造费用）要比2003年降低30%，期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）要比2003年降低10%.即，2004年上述六项成本费用目标值为：直接材料4342万美元（2003年为6202万美元）、直接人工643万美元（2003年为918万美元）、制造费用1346万美元（2003年为1923万美元）、管理费用994万美元（2003年为1105万美元）、销售费用64万美元（2003年为71万美元）、财务费用 121万美元（2003年为135万美元）。

　　保健品国际企业（HPI）实例：HPI以US$750（成本$650）的价格出售一个可靠的第二代助听器，单位盈利$100并获得30%的全球市场份额。然而，近年来竞争对手开发了新的第三代助听器，该助听器内置一块电脑芯片，从而相当大地改进了效能，其市场价为$1200。

　　通过对顾客的分析，HPI断定：只要助听器价格不超过$600，具有成本意识的顾客将会选择HPI的产品，HPI也将保持其市场份额。这样，HPI必须适应新的低价格 （$600）并且通过重新设计助听器或其制造过程来保持目前每个$100的盈利水平。这样，新的助听器的目标成本为$600-$100 = $500，该成本比原来$650元的成本减少了$150元。

　　（4）分解目标成本。

　　目标成本是个总的奋斗目标，不便进行日常成本控制。因此，目标成本制定出来后，还要按照责任会计的要求，把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，并形成责任预算，落实到各有关责任中心，进行归口分级管理，形成一个多层次的成本控制网络，由各级管理人员根据责任预算进行控制，包括限制、指导、监督和调节。

　　ALTEC公司实例：ALTEC公司实行目标成本制以前都是按部门来归集费用的。这就为目标成本的分解创造了条件。2004年各项目标成本和费用都是以2003年的部门成本费用为基础，考虑到目标年度各项因素的变化而制定的。即生产成本在2003年的基础上减少30%，期间费用在2003的基础上减少10%.详述如下：

　　① ALTEC公司直接材料目标成本的制定和分解。

　　直接材料成本2003年为6202万美元，其中：12喇叭电脑音箱为1193万美元、10喇叭电脑音箱为2971万美元、5喇叭电脑音箱为2038万美元。

　　为举例方便，假若2004年生产的产品种类与2003年相同，并且产销量相同，则按30%比例降低后，2004年直接材料成本为4342万美元，其中：12喇叭电脑音箱为835万美元、10喇叭电脑音箱为2080万美元、5喇叭电脑音箱为1427万美元。这样就确定了此三款音箱各自的材料总目标成本。然后在此基础上，根据此三款音箱各自的物料构成，分解成各种具体的材料（产品开发部可以提供产品物料构成表）、然后参照2003年的材料成本，总体上减少30%后即可确定2004年各种材料的目标成本。

　　我们的做法是，并非每种材料成本都要在2003年的基础上减少30%，只要总体上达到此减幅即可。因为构成同一产品的各种材料是从不同的供应商采购的，必然有的材料的降价空间大，有的材料的降价空间小。在总目标不变的前提下，不同材料的降价幅度可由采购部门自行掌握，这符合责权利相结合的原则，可以调动采购部门完成材料目标成本的积极性和创造性。采购部门必须千方百计将材料采购成本控制在目标之内。

　　应该指出，材料目标成本的分解过程也是材料成本压力的传导和挤压过程，这种过程最终会将这种压力传导和挤压给供应商，供应商又会将部分压力传导和挤压给它的供应商，如果供应商的供应商也运用目标成本系统，那么，这个连锁的过程会贯穿整个供应链。这会使整条供应链变得更有效率。

　　② ALTEC公司直接人工目标成本的制定和分解。

　　ALTEC公司2004年直接人工总目标成本也是在2003年的基础上减少30%.即由2003年的918万美元减少到2004年的643万美元。相应地，12喇叭电脑音箱、10喇叭电脑音箱、5喇叭电脑音箱的直接人工成本应分别由2003年的 177万美元、440万美元、301万美元减少到2004年的124万美元、308万美元、211万美元。（为举例方便，假若上述三款音箱2004年与 2003年的产销量相同） .

　　③ALTEC公司制造费用的制定和分解。

　　ALTEC公司一直以来，制造费用（无论是变动性制造费用还是固定性制造费用），在财务日常核算中，都是按责任部门核算的。在日常核算中，当因生产需用某项工具、模具及其它制造费用时，我们要求使用部门填制申购单，申购单中需填写受益部门，财务按受益部门入账；对于不能分清受益部门的费用，我们将该项费用记入有权控制该项费用部门；另外，对于厂房租金和厂房折旧，我们按占有面积分配到受益部门，对于机器设备折旧，按谁使用机器设备谁分担机器设备折旧的原则记入到相应的部门。

　　按照上述方法核算出2003年制造费用总额为1923万美元，其中，制造工程部为391万美元、喇叭生产车间为460万美元、音箱生产车间为1073万美元。

　　2004年制造费用拟在2003年的基础上下降30%，即2004年制造费用目标总额为1346万美元，其中，制造工程部为274万美元、喇叭生产车间为322万美元、音箱生产车间为750万美元。在保证实现制造费用目标总额的前提下，上述三个部门有权将各自的制造费用总目标分解给班组和个人，形成班组和个人的目标和责任，并提出保障目标实现的措施。

　　④ALTEC公司期间费用的制定和分解。

　　ALTEC公司的期间费用有销售费用、管理费用、财务费用三种。期间费用在目常核算中是按部门归集的，归集的原则是：哪个部门受益，费用就归集到哪个部门，对于不能直接分清受益对象的费用或者由多个部门共同受益的费用，则归集到有权控制该项费用的部门。依此原则，期间费用的目标分解实例如下：

　　销售费用的分解：2003年的销售费用总额为71万美元，且全部是由进出口部发生和控制的。2004年目标销售费用拟在此基础上减少10%，即为64万美元，责任部门是进出口部。

　　管理费用的分解：2003年的管理费用总额为1105万美元，其中，物控部为72万美元、采购部为27万美元、人事部为696万美元、财务部为90万美元、电脑部为103万美元、进出口部为12万美元、品质部为38万美元、产品开发部为67万美元。

　　2004年的管理费用目标值拟在2003年的基础上降低10%，则2004年的管理费用目标总额为994万美元，其中，物控部为65万美元、采购部为25万美元、人事部为627万美元、财务部为81万美元、电脑部为92万美元、进出口部为10万美元、品质部为34万美元、产品开发部为60 万美元。这些部门对各自的管理费用目标值负责。

　　财务费用的分解：财务费用2003总额为135万美元，并且是由财务部控制的，因此它只归集给财务部一个部门。2004年财务费用目标值拟在此基础上降低10%，即为121万美元，责任部门是财务部。

　　综上所述，2004年销售额、目标成本、利润之间的关系为：销售额8488万美元—利润978万美元=目标成本7510万美元。ALTEC 公司历年的财务核算按部门归集费用，为目标成本的制定和分解创造了条件，并且财务核算和目标成本的实施相辅相成，日常财务核算的基础数据既可用于编制财务报表，又可为目标成本的控制和考核服务，从而节约了信息核算本身的成本。

　　（5）实施目标成本控制。

　　目标成本控制应从产品设计研制开始，对材料采购，库存，生产，销售直至售后服务整个过程实施全面控制，而不仅是对生产阶段的成本实施控制。目标成本控制是围绕目标的设置、分解、实施、分析和考核进行的，即通过合理设置成本目标及其目标分解，把企业的各部门、各环节直至全体职工连成一个有共同努力方向的纵横协调的指标保证体系，以充分调动各方面的积极性和主动性，全力以赴地去完成企业的目标总成本。

　　① 产品开发设计过程的目标成本控制。

　　实行目标成本管理，要求将成本指标作为企业经营决策的一项重要因素，它不是在新产品设计后产生，而是作为新产品设计前的目标，以目标成本作为新产品设计的一项重要依据，这和传统成本管理主要是对生产和销售过程中的成本耗费进行控制是不同的。可以说，设计研制阶段的节约是最有效的节约，设计研制中的失误，会导致成本控制“先天不足”，会导致巨大的浪费。因此，加强设计研制阶段的成本控制意义重大。而价值工程是进行此阶段成本控制的有效方法。

　　价值工程的核心是功能分析，其目的是保证产品或作业必须具备必要功能的条件下，降低产品成本。因为产品或作业的功能是必要的，而不是无限的，如果产品或作业的功能非常全面、很高，但某些功能并非客户所需要，就会造成功能过剩；反之，如果其功能不足，达不到用户要求，则无法实现产品的使用价值，所有这些都要依靠功能分析来解决。

　　从功能角度来理解，可以将价值、成本、功能三者之间的关系用数学比例式表达为：价值 = 功能 / 成本。

　　目标成本控制就是要在产品设计研制过程中始终贯彻价值工程的基本原理，对目标成本、产品功能和产品价值三个因素进行综合考虑，反复权衡，力图在保证目标成本实现的前提下，尽可能提高产品功能和价值。

　　ALTEC公司实例：将12喇叭电脑音箱中27个金属垫片中的21个换成了塑料垫片，使每个垫片成本降低US$0.11（合计US $2.31）；用稍低功率的12个喇叭代替现有的12个喇叭，使每个喇叭成本降低US$3.11元（合计US$37.32）；与PCB板供应商进行了艰苦的谈判，使单台音箱材料成本降低US$31.5元（3块*10.5元/块）；采用通用模具代替专用模具，使单台音箱成本降低US$4.36元；用0.7厘米的塑料外壳代替0.9厘米的塑料外壳，使单台音箱成本降低US$6.45元。以上措施使单台音箱成本降低额合计为US$81.94元。用同样方法，使 10喇叭电脑音箱和5喇叭电脑音箱的单位成本分别降低US$79.7元和US$77.13元。

　　保健品国际企业（HPI）实例：为实现新助听器每台降低US$150元的目标，HPI公司的研发部门制定了A、B、C三种方案，并最终选择了C方案。C方案详情是：增加研究和开发活动，以便开发出新的第三代助听器电脑芯片（增加US$40）；用稍低功率的部件替换现有的扬声器，这对质量没有多大影响，预计大多数使用者不会注意到这个差异（降低US$50）；用一个有近似灵敏度的部件代替麦克风部件（降低US$30）；用更便宜但同样可靠的滑动开关代替反复电路开关（降低US$30）；在每个装配点用综合的质量检测程序代替现行的检测程序（降低US$40）；与塑料包装的供应商再次协商合同 （US$20）；用质量稍低的材料代替塑料耳机的材料（降低US$20），但代用材料使用后还能保证耳机使用6至10年以上。这样使材料成本净节省US $150.

　　② 材料采购目标成本控制。

　　许多加工装配型企业的材料成本在其产品成本中所占比重较大，达到70%-80%，因此，节约材料成本对实现目标成本具有重要的意义。材料采购工作组织得好坏，在一定程度上制约着材料成本的高低。材料采购过程控制主要做法是：

　　根据目标成本编制材料采购计划，并监督企业严格执行材料采购计划。

　　保证材料的质量。在采购过程中，绝不能只注重材料价格的低廉，而首先应保证材料质量，同时，也要防止盲目追求质量，造成质量过剩。

　　在保证材料质量的前提下，从“廉”采购。应进行材料质量与材料价格的分析，以决定采购哪个厂家生产的材料；可采用招标采购法，通过对多家参与投标的供应商的考察对比，选择质量好、价格合理的供应商作为合作伙伴。

　　选择合理的运输方式，以降低材料的运费。

　　加强对采购人员的教育和利用内部审计强化纪检监察工作。要杜绝采购员个人为吃回扣拿好处而不惜牺牲企业利益的不正之风发生。日常应采用ABC分析法对库存材料进行管理，分别不同类别的材料，采用不同的控制方法；供应部门应制定库存材料的正常损耗单及盈亏单，发现问题可据此追究责任。

　　美菱集团实行择优评比的采购制度值得借鉴。择优评比采购制度主要包括“三比”定点、择优评比、经济索赔三个方面。这种采购制度把价格、质量、信誉等主要指标联系起来，追求最佳的性能价格比，促使供货方技术质量水平和成本管理水平不断提高。

　　ALTEC公司实例：ALTEC公司将材料成本降低目标向供应商挤压，供应商又将其成本目标向它的供应商挤压，使材料采购成本沿着供应链向后挤压，最终使材料采购成本降低额如下：使12喇叭电脑音箱、10喇叭电脑音箱和5喇叭电脑音箱单台采购成本降低额分别为US$486.84元、US $408.03元和US$353.03元。

　　③生产过程中材料成本的控制。

　　生产过程中材料成本控制的主要做法有：

　　下达材料用量定额计划，施行限额用料制度。

　　不得使用不符合质量要求的材料，以免由于材质不好造成废品和次品。

　　加强生产过程中的产品质量控制工作，提高合格品率和优级品率，把废品率控制在合理的范围之内，提高原材料的利用率。

　　分析材料实际成本与目标成本的差异，对于差异较大者应进行重点控制，应查明原因，分清责任，奖罚分明；要不断总结材料成本控制中的经验教训，不断改善材料成本控制工作。

　　ALTEC公司实例：ALTEC公司材料报废除生产过程中产生外，还在其它环节产生：由于ALTEC公司是根据美国公司下的订单生产的， ALTEC公司根据这些订单的要求由工程部开发出样机后，采购部根据客户订单的交货期提前40天左右下订单给材料供应商。随后不久，有些客户订单由于客户的原因会在外观及功能等方面进行修改，要按新的要求生产出产品，必然需要供应商按新的要求生产材料，原来的部分材料订单必然要取消，取消订单给供应商造成的材料报废损失自然由ALTEC公司承担。

　　ALTEC通过与供应商协商将订货时间由原来的40天缩短为29天，同时提高产品开发速度和推行适时生产系统，尽量使库存等于零（但并未完全做到），使取消订单造成的报废明显减少。通过采取以上措施，ALTEC公司材料废品率由原来的2.2%降低为现在的 1.75%，使单台音箱的材料用量减少。单台音箱的材料报废成本降低如下：使12喇叭电脑音箱、10喇叭电脑音箱和5喇叭电脑音箱单台材料报废成本降低额分别为US$8.66元、US$7.43元和US$6.55元。

　　通过价值工程，采购管理和生产管理，使直接材料成本降低总额为1860万美元。其中：

　　12喇叭电脑音箱材料成本降低额为358万美元{6200台×（US$81.94+US$486.84+US$8.66）}，

　　10喇叭电脑音箱材料成本降低额为891万美元{18000台×（US$79.7+US$408.03+US$7.43）}，

　　5喇叭电脑音箱材料成本降低额为611万美元{14000台×（US$77.13+US$353.03+US$6.55）}。

　　（4）直接人工成本控制。

　　①建立健全必要的原始记录，为企业开展人工成本控制提供准确的信息。

　　②严格执行国家颁布的各项工资政策、法令及有关规定，不得擅自提高工资标准增加工资性支出。

　　③提倡岗前培训和定期轮训方法，改善工人业务素质和工作效率，逐步提高劳动生产率。

　　④加强生产过程中人工成本控制。要防止停工待料，避免不必要的加班加点；要发挥机器设备的最大生产能力，减少不必要的停工时间；要加强产品质量管理，减少废品和次品；要不断改进工艺流程，结合行为科学搞好劳动优化组合，做到人尽其用；结合实际采用满负荷工作法、六小时工作制或弹性工作制等，提高劳动效率。

　　⑤分析各种产品直接人工工时实际消耗量与目标消耗量的差异，对于差异较大者，要查明原因，分清责任，奖罚兑现，如果是目标本身制定不合理的，应及时修订之，使之与实际相符。

　　ALTEC公司实例：为完成直接人工目标成本，ALTEC公司组织人力资源部将生产工人每小时工资由2003年的US$5.25元调减为 2004年的US$4.98元（即目标工资率）；同时尽量采用自动化作业，尽量消除非增值作业，减少人工作业和减少加班，使12喇叭电脑音箱、10喇叭电脑音箱、5喇叭电脑音箱的单位产品生产工时分别由2003年的54.26小时、46.52小时、41.03小时减少为2004年的40.04小时、 34.33小时、30.28小时（即目标工时）。然后将此目标工时落实给生产部门，生产部门又将此目标工时分解到产品制造的每一道工序和每一个车间，车间又将目标分解给班组和个人。实际执行结果是：直接人工降低总额为275万美元。其中：

　　12喇叭电脑音箱降低额为53万美元（6200台×（54.26小时×5.25元/小时—40.04小时×4.98元/小时））；

　　10喇叭电脑音箱降低额为132万美元（18000台×（46.52小时×5.25元/小时—34.33小时×4.98元/小时））；

　　5喇叭电脑音箱降低额90万美元（14000台×（41.03小时×5.25元/小时—30.28小时×4.98元/小时）））。

　　（5）制造费用的控制。

　　在资本密集型和技术密集型企业中，制造费用在产品成本中所占比重较大且有不断上升的趋势，因此，切实控制好这部分费用对于企业提高效益至关重要。其具体控制措施有：

　　①严格执行各项费用开支的标准，不得随意扩大制造费用的开支范围与开支标准，应贯彻精打细算、勤俭节约原则，做到增产节支，开源节流。

　　②根据费用项目的性质，将制造费用总成本分解落实到有关责任中心，作为其费用控制的目标；对于固定性制造费用可设置费用目标成本手册进行日常控制。

　　③进行制造费用成本差异的计算，对于实际制造费用与制造费用目标成本的差异较大者，要查明原因，深入分析，进行重点控制，如果是目标成本本身制定的不合理，要加以修改，使之尽可能逼近实际，对直接责任单位和个人，要奖罚兑现。

　　对于产品成本和费用的控制，宁国水泥厂的成本挂牌管理值得借鉴。其做法是：生产单位根据目标成本核定其单位生产成本定额和费用计划，实行挂牌公布，并将各生产单位各工序的每月实际单位成本与挂牌成本进行比较，计算挂牌完成率，纳入当月考核兑现。非生产单位实行费用挂牌预算管理的动态考核办法，以年度财务支出计划为基础，自行申报每月财务支出指标，经审核批准后执行，成本考核的重点是当月财务支出计划执行情况，并纳入工资考核。各项指标通过挂牌展示，使各分厂、各部门、各工段、班组直到每个职员都对自己掌握和控制的成本费用一目了然，对控制目标做到“心中有数”，同时，实行全员参与、奖惩兑现，有力地保障了目标成本的实现。

　　ALTEC公司实例：ALTEC公司制造费用中比较大的三项费用是水电费、低值易耗品摊销和厂房租金。过去，生产和生活用电都靠公司自己的二台发电机发电，发电用的柴油是外购的，但柴油价格在不断上涨，昂贵的发电机一年要大修一至二次，每修一次都要花费四至五万元人民币，有三名机修工专门负责发电机的日常运行和小修理，加上发电机的折旧，每发一度电的成本是人民币1.36元，而供电公司的每度电只有人民币0.78元，公司决定无论是生产还是生活用电，平时只用供电公司的电，只有停电时才自行发电，三名专职的机修工变为兼职的，此做法同时也减少了发电机的磨损和修理费，这样，使公司2004年比2003年减少电费235万美元。

　　过去，低值易耗品的申购和使用处于失控状态，特别是生产部门盲目申购生产用小型工具，机修部门盲目申购维修用品及工具，并且丢失和损坏严重。公司决定每个部门设一名兼职的财产管理员，由财务部的一名副主管总负责（兼职），负责登记低值易耗品数量式明细账和进行日常管理，每季度盘点一次，发现账实不符的，管理员要负责查明原因后上报副总经理，由副总经理对责任人进行必要的奖罚。此措施使此项费用2004年比2003年减少45万美元。

　　ALTEC公司部分厂房是租赁的，公司人事部组织人员对本市其它镇区的租金情况进行了大量调查，结合交通情况，地理位置，经济发展情况等，发现公司的租金偏高，于是公司与房东进行了卓有成效的谈判，使租金有所降低，与2003年相比，2004年租金减少了25万美元。

　　制造费用的其它项目也有不同程度的降低，使2004年制造费用总额比2003年降低了577万美元，实现了目标。

　　（6）期间费用的控制。

　　期间费用主要有管理费用、销售费用和财务费用。要控制期间费用，首先要划分责任中心，然后将上述费用的目标值按责任中心进行分解，层层落实到部门和个人；财务核算上要按责任中心归集费用，要实现财务核算的电脑化，以便及时反馈实际费用与目标费用的差异；要贯彻“例外管理”的原则，把注意力集中于非正常的例外项目上，抓住显著的、突出的问题。

　　ALTEC公司实例：ALTEC在未实行目标成本控制以前，也一直是把部门作为成本中心来归集费用的，这非常有利于将目标值按部门进行分解和落实。

　　 2004年，公司对广告费，利息，交际应酬费，售后服务费用，差旅费等实行了重点监控：进出口部对广告效益进行了评估，控制了不必要的广告费支出；财务部对资本结构和资产负债情况进行了分析，寻求最佳债务结构，努力降低资金成本；财务部也制定了交际应酬费的管理办法，杜绝了以交际应酬为名，用公款吃喝的现象；公司为了加强和完善售后服务，着眼企业长远发展目标，增加了售后服务费用；人事部制定了切实可行的差旅费报销标准，使该项费用控制有章可循，比如，通过调查分析，确定了公司不同级别人员，出差不同城市的交通费和住宿费报销标准。

　　实际运行结果是：2004年的期间费用比2003年降低了10%，即降低了 131万美元。其中：销售费用降低额为7万美元，管理费用降低额为110万美元，财务费用降低额为14万美元，实现了期间费用的降低目标。