提高项目管理，需要由始而起、至终，并将其落于细处、实处。

　　项目管理一直是企业管理中一个热门话题，也是近年来学术界和实业界的一个研究重点。在当前金融危机的外部背景环境下，企业项目管理的水平被提出了更高的要求，亦承担了更多的职责。对于那些以项目为基本经营单位的企业而言，项目的成败与否显得更加重要甚至关乎企业的存亡，因此，被提出了越发严苛的要求。

　　项目管理所包括的内容极为广泛，如工程项目、IT项目、咨询项目等等。尽管种类繁多，所涉及的行业的操作特点也是大相径庭，但其管理的方法与思想有较多的相通之处。笔者通过对多年来在世界500强企业从事项目财务管理的工作经验的总结，得出一些实践心得，并将从项目作业者（乙方）的角度，对项目财务管理中需要注意的问题提出建议。按具体的项目管理流程顺序，来剖析其中的重点问题。

　　“战”前策

　　好的开始，往往是成功的一半。项目的谈判阶段，是整个项目成功与否的重要环节，需要格外注意。

　　首先，明确项目的工作范围。IBM的咨询服务部门有句格言：“亏损的项目是签出来的，不是做出来的。”合同中，甲乙方权利义务的分界点一定不可模糊。有时，销售人员为了尽快签订合同，对合同中一些看似细微的工作范围没有进行清楚的定义，为将来合同双方就某项工作的费用由谁承担等问题留下了隐患，而由于乙方往往处于合同中的弱势地位，一旦妥协失败，则不得不承担由此产生的额外的项目成本，降低乃至完全吃掉整个项目的毛利润。金融危机时期，销售人员为了自身业绩，想尽早签下合同，并在其间做出一些非原则性的让步，其心理可以理解，但企业也必须加强对合同的法律、财务审核，确保预期项目成本的可控性。

　　其次，认真考查客户的支付能力和信用状况，尤其对于项目周期大于一年的项目合约。无论何时，对客户的支付能力和信息状况进行考查都是重要的，不过在金融危机的大背景下，这个问题显得更为更要。2008年以来，不少从前信用良好的百年老店纷纷倒下，如果一个做IT咨询的企业摊上了通用这样行将破产的公司，再好的项目团队投进去，换来的恐怕也是血本无归。销售、市场和财务部门应该通力合作，尽量利用市场上的公开信息和各种渠道，预测客户是否有足够的付现能力和诚意。这一考查过程还需贯彻于整个项目的始终。

　　再次，不能接受过于恶劣的付款条件（Term）。可能的情况下，尽量提高预付款的比例，尽量保证付款与项目付现成本的支出基本同步，不至于过多地占用公司的营运资金。比较被动的局面是：企业签订的Term是1:4:4:1,而项目成本的支付比例是6:2:1:1,即当企业才拿到10%的货款时，就不得不做了60%的工作。

　　例如电信设备行业内某企业，合同签订后第一个月内将硬件设备送至客户现场，此项成本已占了整个项目的60%,余下的是软件和服务的提供，而第一个月往往只能拿到10%的Payment.在这种情况下，一方面这个项目有较大的支付风险，另一方面一旦客户以种种借口拖延后续的付款时，企业的处境将非常为难，处于被客户裹挟的境地。停工，已投入的成本更难收回；继续进行，余下的40%的工作，有可能导致将来亏得更多。

　　当然，从现实考虑，大多数公司处于乙方的地位总是相对弱势，但即便如此，要保证如果付款与项目成本不能同步，至少底线也应该是付款与项目的付现成本同步。除非有足够的证据证明，客户在此付款期后的支付能力和信用水平是非常可靠的。

　　最后，当合同期超过一年时，要做好相关市场研究，对预期可能会涨价的工程物资/服务，要么在预算中留足不可预见费（Contingency），要么在合同条款中对此类物资/服务采取浮动价格，如石油类产品，也可以在项目执行过程中采取提前采购或套保。总之，要防止因通货膨胀或某类工程物资的价格暴涨而侵蚀掉项目的利润的情况。

　　执行鉴

　　在项目的执行阶段，企业可根据不同的情况，选择有利的操作方式，并努力保证项目的顺利实施。

　　其一，对不涉及项目核心技术优势的部分，可以外包给第三方，从而变固定成本为变动成本，在不影响竞争力的情况下降低企业的固定资产、人力成本投入，使企业变得更灵活，这也是应对金融危机的有效办法。项目外包之后，可以通过招投标的方法，选择性价比最好的分包商。由于市场竞争压力的存在，外包往往比自己养一支队伍更加经济有效。

　　其二，与分包商签订背靠背合同（Back），转嫁甲方付款延迟的风险。所谓背靠背合同，就是在分包合同中约定分包合同的付款条件和与客户签订的总包合同同步，客户付我们多少比例的款，我们就付分包商多少比例的分包款。从而将资金的压力和付款风险进一步向下分解和转移。企业由乙方变成了甲方，应充分发挥自己的议价能力。

　　其三，对成本进行精细化管理，分步剖析项目作业流程及所需的相应资源，去除一切不必要的成本开支。

　　在这里，可以借鉴制造业中常用的作业成本法。将所有的项目成本归集于一张二维表上，进行预测、分析和管理。横向是项目流程，即为什么花钱（成本动因）；纵向是工程所需的各项资源，即投入的资金都换取了哪些项目必须的生产资料和劳动力（成本对象）。这两者的结合，便可形成对项目成本强有力的监控和分析。此外，对项目成本的管理不应该仅停留在成本动因、动力对象的二维角度，还要引入第三个维度--时间。要知道，项目中花费不同的时间完成同样的工作，其成本是不一样的。其具体的量化分析，可以引入如“赢得值“这样的概念。这样一来，项目的成本管理就不再停留在表面，从而使整个项目的成本管理进入立体化阶段。

　　其四，定期召开各项目的财务健康状况评级会议。例如，IBM对所开展的各个项目，都会定期召开由销售、服务、内控、财务、运营等部门参加的联合会诊会议。根据项目各关键指标（KPI）最新预测与预算值的偏离程度，将其分为四类：A类为健康项目，标为绿色，半年开一次会；B类为正常，有问题但不大的项目，标为黄色，三个月开一次会；C和D类分别是问题严重和极其严重的项目，一个月开一次会。通过不断的评级与分析，项目进展得好坏便可基本掌握，并且不同级别的项目，也决定了我们与客户打交道时的对策。

　　其五，对项目的预算与实际发生情况要不断进行对比、分析，防止成本发生的情况超出控制，坚决杜绝未经合法批准的超支现象。同时，要有壮士断腕的勇气，对于由于各种主客观原因导致继续执行下去的损失甚至可能超过中止项目的损失时，要果断地中止（Terminate）项目的执行，转入法务程序，追讨工程款。

　　其六，把握价值驱动点，在正确的时间做出正确的决策。所谓价值驱动点是指，项目中的一个或几个较其他流程节点在项目成本/收益上，更具决定性影响的关键流程节点。在一个项目的执行过程中，可以将其分为若干个流程节点，但项目成本的发生并不是平均的，往往是在经过某几个关键流程节点后，其项目成本会大量的不可逆的发生。例如在资源勘探作业项目中，一旦做出在某个具体地标钻井的决策，其成本就基本决定了，因为当钻井打下去之后，90%的成本便已经发生，并且如果没有发现资源，其作业成本也无法收回。如果想再换个地方勘探，只能在当地再钻一口新井，而不可能把这口井挪过去，它已经成为了沉没成本。对于这些关键的流程节点，我们就需要认真研究，谨慎决定。把握好了关键的价值驱动点，整个项目的预期成本/收益也就有了更好的保障，整个项目的风险也就能得到有效的控制。

　　期后析

　　项目的结束，不等于项目管理的结束。对已经完成的项目，仍然需要进行大量的后续跟踪分析，主要包括：

　　1. 对客户后期使用、运行状况的跟进，了解其可能的潜在需要，既能增加客户对企业的信任感，也有利于发掘更多的商机。

　　2. 对所有执行完毕的项目，建立一个历史数据库，将项目的相关信息分类别记录，对这些历史数据的分析，也将为企业未来的经营策划提供更有力的支持。

　　3. 多进行同行业类似项目信息的收集，通过同行业的比较分析，总结项目管理中存在的不足并不断改进。

　　此外，对于同时有多个项目进行的公司，如何有效地进行多项目的运作，是一个非常值得研究的问题。不同项目所需要的人力、物力、资金等各方面的资源在很多时候是可以共享的。如果我们不是孤立地去考虑单个项目，而是从整体上提高对多项目运作的资金、人才等资源的调控能力，完全可能做到两个项目团队同时做三个项目，一台设备同时为两个项目服务等。“用八个锅盖甚至七个锅盖去盖十个锅”,省下来的那两三个锅盖就是你节省的成本，从而大大提高资源的利用效率。

　　同时，通过统筹规划，提前发现资源需求缺口，据之可以调整不同项目的进度快慢、优先程度。多项目运作的平衡，本质上是利用杆杠的作用，通过提高资源的利用效率来节约成本，但同时也增加了财务风险的可能性，因此对企业的总体项目管理水平提出了更高的要求。

　　公司倒闭多源于资金链的断裂而非账面的亏损。在当前金融危机背景下，企业需要进行整体财务目标的适当调整及相关的项目财务管理目标的调整，即应当树立企业/项目现金流优于项目收益率的财务理念。公司总部在对各项目进行财务分析和评价时，现金流的考虑应置于第一位，这一点对熬过经济寒冬至关重要。