哈佛大学商学研究院着名教授迈克尔·波特总结企业在竞争中要把握三种基本的策略选择，分别是：差异化、成本领导、目标集中。如果未能明确地选定其中一种策略，企业就会处于左右为难的窘境。选定策略时，不但要评估策略带来的效益，对于相应的风险，也同样重要。

　　策略1:差异化──人无我有

　　差异化策略则是：利用价格以外的因素，让顾客感觉有所不同。走差异化路线的企业将做出差异所需的成本（改变设计、追加功能所需的费用）转嫁到定价上，所以售价变贵，但多数顾客都愿意为该项"差异"支付比对手企业高的代价。

　　差异化的表现形式是"人无我有"1473简单说，就是与众不同。凡是走差异化策略的企业，都是把成本和价格放在第二位考虑，首要考虑则是能否设法做到标新立异。这种"标新立异"可能是独特的设计和品牌形象，也可能是技术上的独家创新，或者是客户高度依赖的售后服务，甚至包括别具一格的产品外观。以产品特色获得超常收益，实现消费者满意的最大化，将可形塑消费者对于企业品牌产生忠诚度。而这种忠诚一旦形成，消费者对于价格的敏感程度就会下降，因为人们都有便宜没好货的刻板印象；同时也会对竞争对手造成排他性，抬高进入壁垒。

　　举例来说，当初风靡全球的摩托罗拉手机V3.造型美观大气，引领潮流的超薄设计，赢得市场，实现一款手机占据年度销售的半壁江山的佳绩。夏普（Sharp）的高温蒸气烤箱是利用"煮沸水产生的水蒸气"蒸烤食品，加热过程有去除多于油脂、盐分、保留维他命C等效果，虽然上市较晚、售价较高，却在讲求健康的路线上获得好评。

　　当然，波特也提醒，追求产品及服务的独特性，通常意味着和市场占有率相冲突，二者不可兼顾。换言之，随着市场占有率的扩大，以及竞争对手的对应策略，差异产品的特殊性一般而言将随之下降。

　　策略2:成本领导──人有我强

　　成本领导策略是指：根据在业界所累积的最大经验值，控制成本低于对手的策略。

　　要获致成本领导地位，具体的做法通常是靠规模化经营来实现。至于规模化的表现形式，则是人有我强。在此所指的"强",首要的追求不是质量高，而是价格低。所以，在激烈的市场竞争中，处于低成本地位的公司，将可获得高于所处产业平均水平的收益。

　　换句话说，企业在实施成本领导策略时，不是要开发性能领先的高端产品，而是要开发简易廉价的大众产品。正是这种思路，促使工业化前期的企业往往选择这一战略，透过提高效率，降低成本，使得过去仅有上流社会、甚至皇宫王室所能享用的奢侈品，走进了一般大众的生活。

　　不过，波特也提醒，成本领导策略不能仅着重于扩大规模，必须连同降低单位产品的成本才有意义，否则所谓的规模，就无异于埃及法老造金字塔、秦始皇筑长城，不具备经济学上的分析意义。

　　福特（Ford）汽车在20世纪初期，透过流水作业线，把T型车价格从最初的850美元降到两百多美元；钢铁大王卡内基把每吨钢材价格从50美元左右，降到十几美元的举措，才算是规模化经营；但如果就此简单地将企业购并扩张理解为规模化，将失其真谛。

　　日本卡西欧（Casio）电子计算器也是代表案例。自1972年推出6位数的低价口袋型电子计算器后，产品从廉价到最高级一应俱全、席卷市场，究其原因就来自于该公司的生产效果（当累积产量达两倍后，生产成本平均降低20%~30%）凌驾其它厂商。

　　当然，企业追求成本领导不可降低对质量的要求，如被人唾弃的三鹿们，舍本逐末，得不偿失。

　　策略3:目标集中──顾客导向

　　目标集中策略则是：将资源集中在特定买家、市场或产品种类；一般说法就是"市场定位".如果把竞争策略放在针对特定的顾客群、某个产品链的一个特定区段或某个地区市场上，专门满足特定对象或特定细分市场的需要，就是目标集中。

　　目标集中与上述两种基本策略不同，它的表现形式是顾客导向，这也符合营销上的4C原理，即为特定客户提供更有效和更满意的服务。所以，实施目标集中策略的企业，或许在整个市场上并不占优势，但却能在某一较为狭窄的范围内独占鳌头。

　　这类型公司所采取的做法，可能是在为特定客户服务时，实现了低成本的成效；或是针对顾客的需求做到了差异化；也有可能是在此一特定客户范围内，同时做到了低成本和差异化。

　　在某种程度上，目标集中策略类似于差异化，只不过是调换了位置（目标集中是顾客角度，差异化则是站在企业角度）的差异化而已。不过，采用目标集中策略的公司，因为把自己的生产资源和精力放在特定的目标市场，所以在整体市场占有率上，有其先天上的限制。

　　三种策略，各有风险

　　波特表示，任何策略都有风险，在选定策略时，不但要看到相应的策略能带来什么效益，同时还要看会造成什么风险。在一定意义上，对风险的认识要比对效益的掌握更重要。

　　差异化策略的主要风险：维持差异化特色的高成本，能否被买方所接受？如果价格差距过大，买主的差异化需求很可能会下降，不再愿意为保持特色而支付较高或过高的价格，因而放弃对品牌的忠诚度，转而采购更便宜的产品以节省费用；此外，差异化形成的高额利润，常会吸引投资者进入并模仿；而大量模仿或后继者的出现，将导致产品的差异缩小，利润逐渐降低。随着产业的成熟，往往会发生这种情况。

　　成本领先策略的主要风险：规模化经营会妨碍产品的更新，而技术上的重大变化，将会把过去的投资和经验积累一笔勾销；加上产品易于制造，新进入者和追随者易于模仿产品；而且，当企业集中精力于成本时，很可能会忽视消费者的心理需求和市场的变化。

　　另外，成本领先者还必须和竞争对手保持足够的价格差，一旦这个价格差不足以抵御竞争对手的品牌和特色影响，此一策略就会失败。举例来说，当年福特的T型车虽然价廉，但随顾客所得的增加，已渐渐不能满足消费者的需求，当竞争对手通用（GE）转而在舒适化、个性化和多样化等方面下工夫，以产品的特色为卖点，推出了新款式的雪佛兰（Chevrolet）汽车，一上市就受到消费者的欢迎，是成本领先策略失败的典型案例。

　　目标集中策略的主要风险：锁定分众市场的公司与大范围提供服务的公司，两者之间的成本差距如果过大，将使得目标集中公司失去成本优势，或失去特色优势。

　　而且，随着时间的流逝，当原本确定的目标顾客与其它客户逐渐趋同、当针对特定目标提供特色服务的需求不再时，细分客户市场就会失去其意义。

　　两鸟在林，不如一鸟在手

　　策略选择恰当，可在竞争环境中为企业建立起不同的防御体系，带来巨大收益。但是在多数情况下，波特强调，策略选择不能脚踏两只船。

　　至于该如何选定策略？则要根据三种基本策略所需的基础与条件，再运用五力分析来进行决策。

　　但波特也多次提醒：切勿在不同策略之间举棋不定，避免夹在中间的困境。在此所指的"夹在中间",主要是针对成本领导策略和差异化策略的冲突而言。

　　在市场占有率较小，但差异化程度较高的情况下，公司的获利最高；但在市场占有率大、而成本较低的情况下，公司亦能获利（当然，没有特色的小公司和无法控制成本的大公司不在这一范围）。而夹在中间的公司，不仅获利能力最低，生存也最艰辛。

　　总而言之，两鸟在林不如一鸟在手，策略选择的真正意义，就是解决权衡取舍的难题，确定下来并能果断执行。一旦夹在中间，公司就很可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与相互抵消的激励系统，而导致落入失败的下场。