随着建筑行业竞争日趋激烈，企业能否在市场竞争中立足，并获得较大的经济效益，关键在于能否用尽可能低廉的成本为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。因此，施工企业在项目施工中要以尽量少的人、材、机消耗创造较大的价值。通过在施工过程中对成本的管理，及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。

　　成本管理对于企业和项目部自身都很重要。但是，由于种种原因，项目部成本管理一直不是很到位。项目部材料管理混乱、浪费严重，劳务结算扯皮较多，成本数据汇总不及时、反映不真实， 结果造成项目的成本失控，公司对项目的成本监控失效。针对以上问题，应该从以下几个方面进行成本管理与控制：

　　一、工程项目成本的管理控制是一个全员参与、全过程控制、全方位管理的过程

　　从整体上来讲，项目成本控制要坚持四个原则：

　　1.成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。

　　2.全面成本控制原则。全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组的工作，并与每一个成员的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个成员控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是造价管理人员及财务人员的事，就片面了。项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，因为施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来进行成本核算，由于盈亏已基本成定局，再来采取任何措施已与事无补。

　　3. 目标管理原则。在项目实施之前，项目要根据公司下达的责任成本把项目将要发生的各项成本确定一个上限和下限。上限即责任成本。下限即采取有效手段合理利用人、材、机，并最大限度的节约其它各种费用确定的工程最低成本。以后各项工程成本的发生也都要控制在这个范围以内。

　　如果实际成本低于成本下限，可能有几种情况：

　　1、说明工程存在明显的偷工减料现象，工程质量低或不合格，除可能带来返工和增加保修费用外，还会影响企业声誉，这种情况是成本管理的一大忌；

　　2、会给后续的分部分项工程或作业带来不利影响。这种情况在实际中发生的比较多，会带来施工各个阶段成本费用的发生不均衡，影响项目部对成本的正常控制。

　　3、如果实际成本经常性在下限成本附近移动，有可能是前期的成本预测不准，或施工时期材料市场价比预测时期有大副下跌。但这种情况比较少。如果实际成本高于成本上限，即实际成本超出责任成本，那么工程明摆着是要亏损。所以，成本目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。

　　4. 责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

　　二、施工准备阶段的成本控制与管理

　　施工准备阶段，造价管理人员要结合工程的实施性施工组织设计，项目部及工区的人员编制、机械设备配备情况及最新的材料市场信息，对整个项目的成本（包括工、料、机及项目部的管理费用等）进行预测，编制目标责任成本。项目目标责任成本即按中标价扣除上交公司管理费及税金后的成本。为了使控制成本有具体目标，把工程直接成本分解为人、材、机，特别是主材，如钢材、水泥、商品砼、砂、石、外加剂等，根据设计数量及消耗标准确定各种材料的应耗数量，把材料的应耗数量和中标单价提供给材料管理人员。以便材料管理人员掌握信息，在施工过程中有一个无形的尺度在控制材料成本。同样，各工种人工工日数、机械费都应尽量控制在目标成本范围之内。

　　另外，项目部要成立成本管理小组，由项目经理任组长，各部门负责人为成员，制定具体的项目成本管理办法，明确各成本管理小组人员的职责分工及奖罚措施。同时项目部要组织召开项目责任成本管理会议。会议主要目的在于强调项目成本管理的重要性，明确哪些成本是由哪些部门、什么岗位负责控制的，即成本管理的“交圈”流程，只有这样才能将成本控制落实到实处，才能实现全员、全方位成本管理。

　　三、施工中的成本控制与管理

　　在施工中，项目部要保证每月底召开一次成本分析会。各部门要对自己本月发生成本情况进行汇总分析，并将分析资料交至合约管理人员。合约管理人员要做好成本原始资料收集、整理工作，正确计算当月工程成本，并对实际成本与目标成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，特别是实际成本大于目标成本，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因。人工费亏了，是工费单价定高了，工人的熟练程度不够，还是施工组织不合理造成窝工；材料费亏了，是材料浪费、被挪用还是采购价格过高等等。对一些特殊性亏损的子项，如赶工期、奖励班组奖金、多投入周转材料等，合约管理人员要帮助想办法弥补，是用盈利的子项弥补，还是以签证的手段来弥补，一定要及时填平亏损部分，纠正偏差，不能把潜在的亏损带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致前后成本不均衡，使整个项目成本失控。

　　另外，在实际成本与责任成本比较时，有几个问题要注意：实际成本往往由财务人员提供，责任成本是根据合约管理人员按完成的产值分劈计算而得，两者对比要建立在同一起跑线上。工程量完成了，按其产值分劈的成本进了，实际成本财务也要及时入账，不要造成财务成本进了，责任成本没算或责任成本进了而财务成本没算。在对比同时要注意未完的施工项目。未完施工内容就是材料已进场，材料款已支付，但此材料未进入工程主体，没有发生产值，堆放在施工现场备用。在对比时，实际成本要扣除此材料费用后再和责任成本比较，现场欠人工费、材料费、机械费，应放入实际成本（预提），只有这样，才能防止项目成本盈亏大起大落。

　　四、工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理

　　这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程结算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每笔签证单。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，结算数是否大于财务成本，结算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。

　　五、合同管理对成本管理的影响

　　合同管理工作贯穿于施工项目管理的整个过程。从中标后与业主方签订的工程合同，到施工过程中与分包方签订的各种合同，从合同条款的拟定、签订、履行到缺陷期，都要加强管理。合同是对双方在施工过程中责权利的约束，也是最终进行工程结算的重要依据。合同条款如果拟订的严密并对我方有利，将会给二次经营工作带来契机，对增加工程收入、降低成本有积极作用；相反，合同条款如果不周密或存在疏漏，有可能使我方在合同的履行中处于被动状态，被对方索赔，带来成本的意外加大，给整个造成不必要的损失。

　　总之，成本的管理与控制关系到企业的经济效益，所有的项目都要进行成本管理，最关键的是要把成本管理工作贯穿于施工项目全过程。只有这样，企业才能有获取最大利润的保证，才能在激烈的市场中立于不败之地。