集团，规模巨大、分支机构众多、组织机构复杂，在多元化、跨地域经营，跨管理模式的情况下，如何建立集分权适当的管控，保证内部信息通畅、经营灵活，保证总部的驾驭能力，一直是理论是实务界探讨的重点。在实践总结以及管理研究的基础上，本文探讨预算机制对于多元化集团管控的重要意义。

　　一、授权和控制的平衡是合理管控的关键

　　影响集团管控的内容和因素既相互影响又各自独立、自成系统。这些内容和因素主要有管控模式、组织结构、权责体系与关键管理流程以及考核评价体系。集团管控难题解决的过程，也就是对上述内容和因素进行梳理和完善的过程，其中集团管控模式的选择最为重要。

　　所谓管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，目前公认的管控模式根据集团总部集分权程度的不同分为三种，分别是操作型、战略型和财务型。

　　操作型的管控模式强调过程控制，集团总部的集权程度最高、规模最大、所有职能管理在总部都被广泛和深入的设置。操作型模式直接控制下属企业的日常经营过程，如果集团总部具备相应的能力和符合集团各业务领域差别不大的客观条件，无可非议是最为强有力的控制模式。

　　财务型的管控模式强调结果控制，属于放权的管理模式，总部主要是财务和投资管理人员，规模较小，并且金融控股化，集团经营涉及非常广泛的互不相关的行业领域。在传统的财务型控制模式下，集团总部倾向于坐等分红的消极运作。

　　战略型的管控模式介于操作型和财务型之间，属于集分权相结合的模式。强调程序控制是这种模式的重点。在这种模式下，总部的规模也不大，主要致力于综合平衡，如平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“无边界企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等。由于战略型与生俱来的折衷性，既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的干劲，所以目前大多数跨国集团公司都采用或倾向于这种管控模式。此种管理模式的关键在于程序和制度的建设，如果集团内部缺乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。

　　三种管控模式，和不同的集分权程度对应，分别强调过程控制、程序控制、结果控制。对于多元化经营的集团来讲，管控模式的选择具有共存性和层级性，即要针对不同业务板块不同层级的下属企业采取不同的对话方式，实现管控模式的匹配。现实实践中“水无常形；兵无常势”，三种模式在总的集分权原则的不改变的情况下各有演变，呈现互相融合的趋势。如财务控制型的集团总部也越来越倾向于采取主动的措施影响下属企业的经营方向和活动，而不再消极的坐等分红。

　　然而无论怎样演化，集团管控模式追求授权和控制平衡的思想不变，而控制更多的倾向于通过制度和机制进行程序控制。这些控制程序包括目标确定、责任体系、业绩监控、绩效考评等。具体的做法体现为“抓两头、放中间”，即集团总部要抓好“目标确定、考核评价”的两头，中间的经营运作强调设定好规则，以制度和机制为保障进行程序控制。任何一种管控模式都要一定的控制工具作为保证。

　　二、全面预算——授权情况下进行控制的有效工具

　　何谓全面预算？预算是公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动一系列量化的整体安排。所谓“全面”一方面是指预算管理贯穿公司业务活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有员工的共同参与，而不仅仅是财务人员的事，只有这样预算的编制才能符合企业的业务活动要求，预算也只有通过全体员工的参与才能实现其指导经营活动的意义。如前述，把握好授权和控制的平衡关系是集团合理管控的核心思想，授权情况下的过程控制需要有效的机制作为保障。而全面预算管理是分权情况下进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。作为一种控制工具，全面预算无论对何种在集团管控体系都具有重要意义。

　　全面预算对多元化集团管控的具体意义在于：细化了集团战略和经营计划；明确各分子公司和部门权责并为其提供具体的努力目标；为执行过程中的管理监控提供了基准和参照；为分子公司的绩效考核提供基准和比较对象。

　　全面预算以集团的战略目标为依据，而集团的战略目标必须通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据。集团的战略目标可以通过预算分解、预算编制过程中的全员上下参与，使各分子公司、部门对集团的战略更为理解，并清楚地认识到各自对集团战略目标实现的贡献程度，达到全方位沟通战略目标的目的，使集团的战略不再是高高在上的口号。

　　全面预算管理以对集团内部架构与业务流程的研究和重组为前提。通过对集团内部机构调整和组织的理顺，集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分配各自权利和责任范围，可以形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系，使得集团作为一个整体上下通畅、行云流水。

　　在每个期间将各责任中心的执行情况，通过内部管理会计系统、规范统一的管理报告体系，逐级汇总反馈，保证信息上下通畅，可以清晰的实现对战略目标实施情况的监控，及时调整企业的经营行为，保证战略目标的实现。同时，预算执行过程中授权体系的完善，大大提高集团的管理效率，并在可控的条件下保证经营的灵活性。

　　全面预算为责任单位绩效考核提供基准和比较基础，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司责任中心的目标和集团的战略意图一致，并努力实现。全面预算强调预算考评的战略符合性、全面性，而非单一的财务指标。并可以通过在预算考评指标体系中引入平衡记分卡的机制，从而整合、提升集团的绩效管理水平，保证集团发展的均衡。

　　综上，预算控制是企业集团管控的重要机制，预算控制使各责任中心责任人委托责任更加明细化。集团公司通过预算执行来考核和评价责任中心责任人的业绩，通过预算将责任人的业绩与利益挂钩，实现激励与约束的双重效应。任何一种集团管控模式，集团总部享有对预算的决定权，是实现控制的重要手段。以预算管理为切入点可以形成战略、预算、业绩评价三位一体的有效集团管控体系。

　　三、全面预算在我国集团管控中的实践

　　全面预算管理越来越多的被我国企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。但在我国企业实践中，全面预算管理的推进缺乏同战略、组织、流程、考评的整合支持，面临和战略、考评脱节，预算松弛，编制效率不高，文化观念冲突等种种阻力，很少听到国内有典型的成功案例。这里以华润集团为例说明我国多元化集团通过全面预算管理重塑管控的思路，供各方借鉴。

　　6S管理体系是华润集团从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。所谓6S管理体系具体是指：利润中心编码体系、利润中心管理报告体系、利润中心预算体系、利润中心评价体系、利润中心审计体系、利润中心经理人考核体系。

　　6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S 委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的又不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。

　　6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。

　　6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，实际上是一个系统化的全面预算管理实施方案，它对华润集团公司管理的变革性起到了巨大的推动作用，是通过全面预算管理建立集团管控的典范。