并非“赶时髦”

　　后危机时代，如何理解财务领导力？

　　罗伯特·卡普兰(哈佛商学院贝克基金会教席教授、“平衡计分卡之父”)：危机对财务领导力其实并没什么影响，因为财务领导力是具有长久性、持久性，并非昙花一现，也不是赶时髦的东西，亦不是在经济增长的情况下才被大家关注的内容。反而是在经济危机的时候，这些基本素质显得更加重要。其实在经济高速增长的时期，很多的问题，包括很多低效率的现状可能会被掩盖。正如巴菲特曾经非常形象地描述过，当潮汐退了之后，你就能够很清楚地发现谁游泳的时候没穿衣服。

　　目前企业所面临的经营环境更加复杂多变，使得财务工作也变得更为复杂，而作为一个企业的最高财务管理者，在新时期的角色和地位也都发生了根本性的变化，那么面对这种变化，我们应该如何去适应？

　　吕飞(信达投资有限公司计财部总经理)：在很多企业中，CFO都很忙，但这种勤奋却没有带来应有的经济效益。“忙乱”和“乱忙”是中国很多企业普遍存在的问题，劳而无功，忙而无效。尽管企业上上下下都很忙碌，但是却难以看到效果。所以，仅仅靠“勤奋”是不能支撑企业发展的，而应当首先明确一个企业最高财务管理者在企业管理系统中究竟应该发挥什么作用？总会计师在企业中的定位准确了，作用也就发挥出来了。企业的管理系统无非主要包括五个方面：战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理、财务管理。

　　实际上，企业最高财务管理者应该紧紧围绕企业价值管理来开展工作。而企业价值最大化又是现代企业追求的最高目标，这一目标与CFO的理财目标是一致的。

　　价值管理原则上与企业管理是相统一的，也可分为五大体系，分别围绕战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理、财务管理来提升企业价值。这五大管理体系是相互关联和支持的，从而构成一个完整的管理模型。

　　罗伯特·卡普兰：从财务领导力的角度而言，就是要提升企业绩效。领导力是取得成功最重要的原因，领导者必须要明白，光靠自己的能力是无法做到的，必须团结所有的人，而且大家要朝着同样的方向前进。

　　告别“守门员”

　　合格的财务领导者应该拥有怎样的素质和能力？

　　罗伯特·卡普兰：CFO并不仅仅应该只是作为一名守门员，永远坐在那儿，我觉得CFO的职能，应该是积极主动地去成为整个企业管理的合作伙伴，这样才能够为企业带来更多的价值。从这个意义上说，我觉得可以把首席财务官名称改为“首席价值官”。

　　吕飞：无论服务于任何性质的企业，财务领导者首先应该具备四项基本素质，即政治思想素质、道德品质素质、文化知识素质和心理身体素质。此外，还体现五种领导能力：科学判断形势的能力、驾驭市场经济的能力、应对复杂局面的能力、依法履行职责的能力、总揽全局的能力。

　　能否结合自身经历具体谈谈“如何应对复杂局面”？

　　吕飞：上世纪80年代初，我大学毕业后分配到平顶山煤矿机械制造厂，当时正处于计划经济向商品经济转型的过程中，首先受到冲击的是纺织行业，其次是机械制造行业，它们一度面临着生存问题。为提高经济效益、降低制造成本，我当时提出了划小核算单位的财务管理思路，核定企业内部在产品转移价格，推行“两级核算，三级管理”，即实行厂部、车间两级核算，推行班组、车间、厂部三级成本管理。

　　80年代末我又去了平顶山矿务局，那是一个国有特大型煤炭生产企业。那时中国的煤炭行业发展并不好，产能过剩，尤其到90年代末，这一矛盾更加突出。当时煤炭工业部给平煤集团一个B股指标，我当时任股份公司财务部经理，募集资金方向主要是东南亚。我们做了充分准备，可以说万事具备，只欠东风，但香港路演结束后，突然爆发了东南亚金融危机，B股上市工作只能半途而废。正是由于这些创新性的工作，才使得后来平煤股份得以在A股上市。

　　2000年，我加盟到北京建工集团，这是一个具有50多年历史的国有建筑施工企业，建筑施工行业也是完全市场化的行业，竞争相当激烈。仅北京市一共就有四家同类大型企业，即城建、建工、住总和市政路桥。这四家都存在相同的问题。虽然都拿过鲁班奖，在施工方面很过硬，社会效益也不错，例如，城建做的鸟巢，建工做的国际会议中心，都很漂亮，但是却很难给企业带来丰厚的经济效益。当时，结合企业实际，我制定了建工集团财务管理战略，即通过融资方式多元化、投融资决策一体化，实现资本成本最小化及集团价值最大化目标；通过目标管理预算化、成本控制最优化，实现利润最大化及净现值最大化目标；通过财务管理集中化、内部控制制度化，实现集团管理集约化及管理流程规范化。

　　从我的经历和经验可以看出，不同的企业面临的问题是不同的。作为CFO如何面对不同企业存在的不同问题？如何结合企业情况解决实际问题？如何融入不同的企业文化带领团队开拓创新？一系列问题都需要总会计师去应对。

　　“首席价值官”这个提法具体如何理解？

　　罗伯特·卡普兰：其实说到底，最终目标就是把各种资源和人结合在一起，从而为客户创造价值，以及最终为社会创造价值。当然，这一点做起来并不是那么容易的，其实，财务领导力说到底就是不断地去寻求和创造价值。

　　我以前是学物理的，在热动力学第二定律里面就谈到，你要是什么也不管，很多时候就会出现混乱的情况。所以说，领导力的目的就是要和第二定律“抗衡”，不要使资源消耗，财务领导力的作用就是怎么把大家的力量结合在一起。

　　修炼与“工具”配合

　　财务管理者的个人领导力如何才能修成正果？

　　吕飞：我把新时期企业财务管理者的个人领导力提升，归结为“三大修炼”。为什么叫修炼？修炼是一个过程，原指传统道家的修道、炼气、炼丹等活动，而现在则指为实现某种理想信念或技术、技能目标而进行修养和锻炼的过程。不同的修炼目标会产生不同的修炼结果，同时修炼也是修德的一个过程。修炼可以使人通过个人努力和科学的锻炼，达到的一定精神和品德境界。通过修炼而养成，应该更贴切一些。

　　第一项修炼是知识体系融合的修炼。作为一个财务管理者不仅单纯是记好账，核对好报表，更重要的是要把很多知识运用到财务管理上来，没有财务管理也没有财务人员的地位。现代总会计师需要的知识不单是财务核算、财务管理等知识，还需要有企业管理知识、投融资知识、法律知识等多种知识，需要借鉴其他学科知识，丰富和发展财务工作。

　　第二项是个人内涵的修炼。个人修养古代儒家多指按照其学说的要求培养完善的人格，使言行合乎规矩，而现代所说的个人修养就是培养高尚的品质和正确的待人处世态度，求取学识品德之充实完美。

　　第三项修炼是领导水平的修炼。这是一个漫长的过程。一个成熟的高级财务管理者不可以拔苗助长，必须经过不同岗位、不同层次和不同环境的锻炼。大学毕业后必须在基层岗位上工作2～3年，再在基层负责人的位置上干2～3年，然后在更高层面上锻炼一段时间，而这一步一步的成熟过程，至少需要10到15年，不可能一蹴而就。

　　除了这“三项修炼”之外，还应注意些什么？

　　吕飞：CFO绝对不仅仅是一个财务方面的高手，应该具有独立的管理思想、干事业的雄心，不被浮躁的社会所左右。若“三项修炼”成功，也就具备了“六种能力”，即持续学习的能力、不断提升个人修养的能力、高超的领导艺术能力、跨领域知识整合能力、广泛社交的能力、干事业的能力。

　　罗伯特·卡普兰：除了“公理”一样的综合能力外，我觉得最重要的是要利用合适的管理工具帮助财务领导者提升企业绩效，平衡记分卡可说是个非常强大的工具。

　　其实，最早实施平衡记分卡的两家企业的领导者都是前美国海军军官，这看上去像是个巧合，但这两者之间到底有何联系呢？这两位领导者告诉我，他们在海军的环境当中学习到最重要的一点就是，每一次军官在派士兵打仗前，每个士兵肯定要很清楚他此次的目标是什么。因为很多时候在战场中，事先所计划的很多东西不见得都能够实施，但此时这些士兵不可能一发现问题就打电话给军官问到底该怎么做。

　　对于那些老派的CFO而言，恐怕这些工具不见得会非常有用，但是对于那些强调愿景、强调领导力的CFO而言，平衡记分卡是一个非常强大的工具。