从包头昆区乌兰道22号开张的一家小店到现在拥有500家店的连锁餐饮巨头，从上游到下游无所不包的垂直供应链管理确立了其强大的竞争优势，早已打通资本市场的小肥羊发展势头正猛。

　　在国内宏观经济政策的注意力从投资拉动向提振内需方向转移的过程中，高达2万亿元产业规模的餐饮业始终难以忽略。

　　自从1987年4月，肯德基快餐连锁店进入北京市场，揭开了中国餐饮由单店向连锁业态转移的浪潮。短短23年时间里，肯德基在国内开店超过2000家，营业规模直追美国本土。而诞生于草原鹿城的小肥羊，如今牢牢地占据整个中国本土火锅连锁餐饮市场的绝对主导地位。继两年前赴港上市之后，去年3月份再度成功引入肯德基的母公司百胜餐饮集团作为持股20%的第二大股东。为此《首席财务官》杂志记者远赴包头独家专访了内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司高级副总裁王建海，从财务管控和资本运营的视角下解读“小肥羊旋风”。

　　连锁，不是越多越好

　　小肥羊1999年起家于包头，2008年即赴港上市，其10年间高速成长的轨迹已经成为业内美谈。上市后，小肥羊的股价一直比较坚挺，从3.18港元／股起步，持续攀高到现在的4.39港元／股。然而其发展历程远非一帆风顺，“走过很多弯路，好在没有犯过重大错误。”

　　从创业之初到2002年底，是小肥羊的第一个高速发展阶段。由于对连锁加盟的认识还停留在表面，小肥羊创始人兼董事长张钢在这一时期更关注的是加盟店的数量，为此小肥羊在全国快速发展加盟店，最鼎盛的时候加盟店数量多达700家。接踵而来的就是连锁加盟企业通常遇到的第一个挑战：大批代理加盟商的素质参差不齐，在一定程度上影响了小肥羊的品牌形象和整体运营。

　　“刚开始属于粗放式发展。”王建海回顾这段经历时表示，“当时小肥羊处于发展的初级阶段，更多是为了占领市场。”

　　从2002年底开始，意识到问题的张钢开始采取铁腕措施以扭转加盟市场的混乱局面。核心措施是调整加盟政策，由原来的“以加盟为主，重点直营”变为“以直营为主，规范加盟”。首先，成立加盟中心，负责与加盟商的接洽、管理以及服务。加盟中心成立以后几乎走遍了全国，对散落在各地的600多家加盟店进行了全面深入的调查，为下一步取缔和整顿加盟店面提供了依据。其次，2003年初在加盟中心调查的基础上，董事会做出暂停加盟业务的决定，此后很长一段时间内公司几乎没有新增加盟店。

　　与此同时小肥羊分阶段、有重点地对加盟市场进行了一系列的规范和整顿。

　　首先是“关”，就是坚决取缔在清查中发现的不合格店面，以维护小肥羊品牌形象不受伤害。第二个字是“延”，就是对虽然经营情况较差，但是能积极配合公司进行整改的店面予以保留，限期整改。第三个字是“收”，一方面，对在查中发现的一批经营有序、盈利能力强的店面进行收购，纳入公司直营店的规范管理体系中。另一方面，逐步收回各级到期总代理的代理权，并且不再续签合约。第四个字是“合”，就是与好的加盟商、代理商以参股、控股等方式合作，典型案例是与原甘肃总代理合作，将其收编为总部下属的分公司，共同开发西部市场。

　　“现在回想2004年的规范化之路，准确地说，应该是企业的全面规范。”亲历了这次整顿全程的王建海表示。

　　经过多年不间断的清理、调整和规范，现在小肥羊的连锁店数量已由最高峰时期721家减少到500家。其中，取缔了到期总代理以后随之关闭的不合格店面有218家（河南72家、山东38家、甘肃24家、陕西39家、青海2家，东北三省43家）；因不能维护公司形象、信誉而被取缔的加盟店36家；因违规经营而被取缔的店面有19家；因超期经营被取缔的店面有40家；因重大投诉而被取缔的店面有21家；经营不善自行关闭的店面有53家；因不可抗力而关闭店面8家。

　　到2007年5月，小肥羊基本完成经营体制的转型和收编，原则上一线城市和省会城市不设加盟店，其他可加盟城市的管理办法也发生重大改变。尽管表面上连锁店面收缩了40%，但总的营业额却有显着增长，整体运营效率大大提升，并于2008年6月12日在香港上市，至此也掀开了国内连锁餐饮企业的“资本大食代”。

　　“调整的过程有很多挑战在里面。之所以有这样的效果，首先要归功于员工的执行力很强，坚决执行董事会的指示。”王建海感叹道。

　　信息化奠定标准化

　　业内人士普遍认为，传统中餐的以手工随意性生产、单店作坊式经营、人为经验型管理为主的表现特征，将随着餐饮工业化、社会化、国际化与生产化的推进而逐步弱化。在继承传统饮食文化与烹饪技术的基础上，中餐业将逐步向标准化操作、工厂化生产、连锁规模化经营和现代科学化管理的目标迈进，不断加快餐饮业现代化发展的步伐。

　　从2004年开始，小肥羊就开始借助信息化建设进行整体的流程再造。

　　“当时小肥羊主要进行制度建设，而这种制度建设的主要助推力量就是信息化建设。”王建海认为一个企业的管理必须建立在信息化基础上。“比如从2005年1月1日开始，所有的财务记账必须按照在统一系统里做，谁不这样做就不行。令我们高兴的是，由于小肥羊属于餐饮行业，员工的执行力非常强，只要上面安排什么任务，都能很好的执行下去。比如像上OA系统，基本执行没有什么大的问题。”

　　当然，小肥羊的信息化之路并不平坦，“刚开始推行的时候非常不规范，2月份的报表，4月份才看到，没有合并。而现在单体报表每月3日出来，10日合并，到15日时已经完成所有分析报告的编制及对外报送。”

　　“小肥羊的信息化，大致经历三个发展阶段：从2004年以单店、市场为系统到2008年的以区域、集团为系统再到去年的以深度运营为系统，当然现在也在升级餐饮管理系统。”目前小肥羊使用的是金蝶EAS系统，王建海认为信息化建设还在继续前行与完善，“现在每天都要创新，每天都有压力。”

　　“现在公司的高管只要打开电脑，就能查阅某家店某一天某一桌某一个菜单，也能知道现在各项财务指标。因为我们从收银、物料、采购、库存都实现了信息化，并且有实时的分析系统。各个店面的营收、增长透过系统合成能轻易实现。”由于各个环节的信息化较为充分，类似沃尔玛“啤酒与尿不湿”商业智能分析的故事非常多。“比如现在是4月份，小肥羊面临的困难是行业淡季来临了，那么我们就会研究库存的情况，在这些科学数据的基础上，最后设计淡季阶段的营销方案。”

　　中国烹饪协会副秘书长边疆告诉《首席财务官》记者，“通过走连锁的渠道，餐饮企业不必追求单店的规模大，而是更讲究网点的合理布局，以及覆盖的范围。”

　　王建海对此深表认同，“信息化是企业标准化的基础，现在小肥羊的决策都已经量化了，在小肥羊里面任何一个营销方案的推出，必须要借助信息化进行推动，通过分析上座率、菜料配量等等，来看能不能提升利润率。”

　　曾经成功投资阿里巴巴的凯鹏华盈（KPCB）合伙人汝林琪女士在接受本刊采访时表示：“从国外进入中国的餐饮品牌，比如肯德基和麦当劳可以看出，他们能够全球化发展和运营主要依靠系统化的管理和标准化的产品，这样才能形成品牌，这两点优势，中国的餐饮业必须要花时间和资金去培养。”

　　“所以每次路演中，投资者说的最多的是拿小肥羊与肯德基、麦当劳比较，但目前小肥羊与肯德基不可同日而语，因为企业的成长需要时间，做企业还要稳打稳扎。”同时王建海认为中餐要做到绝对的标准化并不现实，“消费者口味毕竟存在着很强的地域性，江浙一带和天津不一样，天津和内蒙古又不一样。所以在这一点上，小肥羊的标准化是相对的。”

　　目前小肥羊的标准化分为两部分：一个是总部标准化，比如对于新品研发、宣传等等，必须进行量化；而对于区域标准化，根据市场进行量化。对于后者，王建海表示，“在区域里面我们还是按照市场、顾客的要求来决定的，有些地域可能口味偏重，我们会听从顾客的需求，所以不能为了绝对的标准化把市场给丢了。”

　　“反正做企业是需要付出心血的，要给予时间让它成长；而由于中国历来现代企业管理理念比较落后，越做企业，越感觉到中国与西方的差距，当然这也需要时间。”王建海感慨到。

　　自上而下的再造

　　除了进行标准化的流程再造，张钢同时对小肥羊的高层管理团队进行了大幅度调整。

　　首先，在2004年挖来了时任蒙牛乳业高管的卢文兵出任小肥羊CEO，主要负责小肥羊的总体管理和运营及公司的战略发展方向。时任蒙牛乳业泰安基地财务负责人的王建海追随卢文兵加入了小肥羊，担任总裁助理，负责构建和规范小肥羊的集团财务体系。

　　2006年6月，小肥羊成功引入3i集团和PraxCapital战略投资，成为首个引入战略投资的中餐企业，此举进一步强化了小肥羊的品牌美誉度和国际影响力。而作为这笔交易产生的附加价值，当时发起并执行了3i对小肥羊的投资，并被3i提名及小肥羊任命为董事的王岱宗，转过年来也加入小肥羊，担任CFO和高级副总裁。同样在2007年加入的还有COO杨耀强，杨耀强是拥有丰富经验的饮食行业专家，拥有超过10年的行业经验，之前曾在跨国的饮食公司担任高管，包括：香港和澳门肯德基CEO；台湾肯德基CFO；印尼必胜客CFO等职务。

　　不仅在高层团队上进行全面再造，张钢对原有的资本结构也进行了战略性调整，并在一年前果断引入肯德基的母公司百胜餐饮集团作为第二大股东。

　　根据协议，小肥羊战略投资者英国3i私募基金及普凯投资基金将向百胜餐饮集团出售13.92%的股权，另外小肥羊控股股东也将出售超过6%的股权。

　　尽管百胜承诺，不会参与小肥羊公司的日常管理事务。但小肥羊引入百胜作为第二大股东显然影响深远。百胜集团是全球餐厅网络最大的餐饮企业，在全球100多个国家和地区拥有近3 .6万家餐厅，在国内先后引进、开创了肯德基，必胜客、必胜宅急送、必胜比萨站和东方既白五个品牌。目前百胜在中国有近3000家餐厅，员工达21万人。显然百胜的国际化经验对于已经初步渗透到香港、澳门、日本、北美和东南亚等海外市场的小肥羊来说，是非常宝贵的。

　　不过，王建海也谈到了在经济危机之下凸显的海外市场的高风险性，“国外消费认可度等因素会造成运营成本过高，所以现阶段还是专注于国内市场。因为国内市场潜力价值巨大，通过我们最近两年的推广，小肥羊在南方的认可度大大提高。”2009年，小肥羊的营业额已经达到15.697亿元，同比增长23.56%。

　　同时，由于小肥羊的全产业链特性，也预留了未来分拆上市的伏笔。对此王建海强调现在主要还是发展火锅店。

　　“我个人非常看重文化，好的概念加上好的模式还远远不够，它们必须通过文化来带动整个企业员工方能成功。”王建海甚至强调在企业发展中只有熟知企业才能执行企业，同时认为熟知企业的重要标志就是熟悉和认可企业文化。“在这一点，小肥羊也在加快推广企业文化。”

　　根据商务部2009年发布的《全国餐饮业规划发展纲要》，全国餐饮业连续17年保持两位数增长，预计到2013年，仍将以年均18%的速度增长，零售额将达3.3万亿元。显然，小肥羊未来的发展空间极为广阔。