成本战略是迈克尔·波特提出的缔造企业竞争优势的战略选择之一，选择成本优势战略，意味着企业必须高效运作，在满足消费者需求的前提下，以最低的成本占领市场，获得利益。成本战略的实质是“低成本战略”，它为企业提升竞争优势提供了一种可能。

　　而战略成本管理指的是在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。

　　从战略角度考虑，降低成本有两种途径，一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一个是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责，体现在具体执行环节；第二个途径是成本战略的事情，是公司整体战略课题要考虑的。

　　而战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本。“取舍”为战略，对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想，它是一个决策过程，而非一个执行和作业过程。

　　下面给大家展示了诺基亚公司在有关成本管理方面的几个情景，这些情景将为我们描述战略成本管理中最典型的做法和策略，从中可以领悟成本管理与战略紧密结合后，企业所获得的实质性的收益：

　　策略一：产业链集群降低物流成本

　　情景一：

　　2000 年，北京经济技术开发区（BDA）为星网工业园（诺基亚工业园区）划出了150 万平方米的土地免费使用。而这 150万平方米中诺基亚公司占地只有10 万平米，其他的面积，全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商，这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业，也有身处国内的合资公司和本土企业，有的供应商甚至是初次进入中国。到2001 年，工业园基本就绪，初具规模的星网工业园当年的销售额就到超过了300 亿。至此，历时两年，经过艰苦谈判和沟通，一个现代集群产业链结构完成了。诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整，调整的主旨是降低最终产品成本，提高市场竞争能力。

　　在这个固定成本耗资庞大的产业链构成的工业园中，诺基亚真的获益了吗？

　　过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是 6 个小时，但是经常出现断货的情况。比如：从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没有即时清关出港等等不可抗因素导致的问题。为了减少断货的情况发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出 3000 平米的临时周转库，造成成本的上升。

　　工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货的情况。所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也立刻失去了作用，成本极大的节省。工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海关联网监管，效率之高，成本之低是前所未有的。

　　在没有建立工业园时，尽管仓储成本、沟通协调成本和运输保险成本已经降低到同行最低，但仍然无法与现在的情况相比。虽然在工业园的建立过程中一次性投入了很多固定成本，但是，这些固定成本在几十年的摊销过程中，与所获得的竞争优势相比，已经显得微不足道了。

　　点评： 物流成本的降低已经在竞争中做到了极至，但是产业链集群的战略调整，使得我们重新认识了其中的成本空间。战略与成本的相互配合在这里起到了关键的作用。这一点正印证了当今最流行的观点：未来的竞争不是一个企业与另一个企业的竞争，也不是一种产品与另一种产品的竞争；而是一个产业链与另一个产业链的竞争，是一个产业群与另一个产业群的竞争。因为它不仅仅降低了运营成本，对最终消费者的快速响应和大规模定制的可能为企业竞争能力的提高带来无尽的想象空间。

　　策略二：利用地域优势合理配置人力资源成本

　　情景二：

　　诺基亚公司最近对在国内的手机生产计划安排进行了重新调整，改变原来同一系列手机在东莞工厂生产一款，在北京工厂生产一款的做法；改为在东莞大量生产低档机，而在北京适量生产高档机，产量和品种计划与其他资源相应进行调整。

　　这一改变的决策基础是为了尽可能的降低成本。其中，人工成本是最大的一项支出，必须慎重对待。在北京，公司已经给出了人力资源的市场价格，降低成本的空间非常小，为了保持人员的稳定性，公司不能把工资待遇降低到同行业之下；而东莞的人工成本比北京低很多，缺点是流动性大，而且，相比北京的工人，技能低并且不稳定。针对这种情况，诺基亚根据自己生产的手机的特点，将高端手机放在北京生产，这些型号需要复杂的工艺和调试技能；将简单功能手机放在东莞生产，这些型号的生产工艺简单、容易控制，需要大量生产以占领市场份额；这种安排既降低了人工成本，也同时降低了培训方面的费用，并且确保了品质。

　　现在，北京的一些工厂到外地招工，在北京为他们租宿舍、提供伙食和相对很低的工资，也在一定程度上弥补了北京地区人工成本高的问题，但是，这种安排总体上的付出也不低，其实完全可以在战略层面进行配合来弥补。

　　点评：人力资源水平和成本在各个地区的分布不平衡，导致了不同产业、不同公司、不同产品在各个不同区域的不同成本构成，这一战略成本决策是导致成本高低的直接因素。

　　亚太地区尤其是东南亚地区的人力资源成本优势正在被全球的制造商看中，充分利用这个优势的意图体现在各大公司的战略规划中。本土企业如果不能站在地图之上看问题，恐怕与跨国公司的距离会越来越远。国内的很多大企业，完全可以充分利用地域优势使战略成本策划成为指日可待的下一步。

　　策略三：优化成本结构 + 强势品牌建设反击价格战

　　情景三：

　　2004年，手机市场进入恶性竞争时期，价格战是市场的必然选择和现实状态：刚刚上市的摄像头手机隔月就会跳水 200 元左右，没用半年就降到了千元左右，行业内都知道这个价格是低于成本价的，卖的越多，亏损越多，而诺基亚公司即使在这时候，账面上依然有丰厚的利润，成为一支独秀，另业界惊讶，他们究竟是怎么做到的呢？

　　诺基亚公司在固定成本方面投入很大，用最好的设备和仪器，用最先进的工具，投入巨大的研发和产品中试费用，这些费用都将在未来的产品毛利中摊销。投入大，当然摊销也大；但是，如果你有足够的销售量来支撑，平均每台的摊销成本将会大大降低；另一方面，研发和生产过程的高投入导致的另一个直接结果就是产品的变动成本非常低，质量非常好。一台手机的材料用量和价格低到了业界难以想象的程度，低变动成本带来大量的边际贡献足以弥补固定投入，并且，高质量带来了极低返修成本，这就是战略成本选择。

　　这个成本结构在正常市场竞争中表现并不明显，一旦竞争对手开始打价格战，诺基亚的优势就会显现出来了。它可以将价格降到非常低的水平，只要超过材料和加工成本就可以，每多卖一台，都可以分担前期的投入，当前期的投入分担完后，剩下的都是毛利；而竞争对手的产品结构中，前期投入少，导致材料成本和维修成本高，稍微一降价，就进入亏损的漩涡，在这种情况下，每多卖一台，公司都要亏损若干。所以，同样降价卖，底气和结果完全不同。

　　比如：诺基亚一台手机的材料成本 500 元，固定费用分摊 300元，而竞争对手的某一款手机材料成本 800 元，固定费用分摊 50 元，当销售价格在 900 元时，两种成本策略的优劣并不明显，但是当销售价格在 700 元时，诺基亚的手机依然可以大量销售，对手的手机就必须停止生产。

　　这个成本结构优势还需要有诺基亚强大的品牌优势保驾，诺基亚长期的品牌建设投入使得在降价的过程中，伴随而来的是诺基亚的市场份额的迅速上升，额外增加的销售量带来的边际贡献就成了利润，这也是很多竞争对手做不到的。

　　上面仅仅是一个假设，事实上，诺基亚并没有在价格战中 “ 跟风 ”降价，而是凭借其强大的品牌力量在市场中依然 “ 我行我素 ” ，而且更加确立了自己的市场地位和盈利能力。这种变动成本与固定成本的结构带来的每多销售一台手机，成本都可以进一步下降几个百分比的效果，的确令对手望而生畏。

　　点评：价格战是市场成熟期过后，过渡竞争导致的必然结果，而战略成本策划安排将使企业在未来的价格战中立于不败之地。

　　大投入必须有大产出，大量的产品在全世界范围内如何消化？市场在哪里？是否一定要跨国经营？如果仅仅配置一个成本结构而不与战略配合，就不仅仅是纸上谈兵的问题了，而是会把把企业带入无底的深渊。

　　策略四：战略资源控制降低成本

　　情景四：

　　2004 年年初，因为所有的手机厂商都一股脑地推出了若干款带摄像头的手机，一时间，工业品供应市场上，摄像头的价格被炒到了正常价格的 2 倍，很多手机生产企业甚至因此而停产或者减少计划，国产手机 “老大” 波导就是受害者之一。而诺基亚公司在这个抢购风中没有受到任何影响，它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢？

　　起决定性作用的还是采购量的大小，诺基亚公司 2005 年给其供应商下的订单是 2 亿部手机的零部件；国内的手机产量总和翻几翻恐怕也难以匹敌，并为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。

　　这种垄断优势来源于其全球战略。对于竞争对手而言，如果不能在差异化方面有所作为，就必须退出市场，因为品牌和成本优势完全掌握在诺基亚的手中。当摩托罗拉宣布大量推出低端手机以占领市场份额时，诺基亚已经要求 TI 公司为其设计单一模块平台，使得简单功能手机可以用不到 30 美金买到；但是，诺基亚公司并不急于推出并参与低端手机的竞争，目的还是获取最大利润。因为低端手机除了获得市场份额，并不能带给公司更大的利益。这正是战略成本管理的核心，不追求低成本，而追求高利润。不过，诺基亚开发低端芯片的举措意在密切注视竞争对手在市场份额方面的变化带来的潜在威胁，保持随时介入的可能。

　　点评：采购价格是成本中最重要的部分，与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本，而诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想像的程度。

　　但是如何有意识的构建这种 “大鳄” 力量却是必须与战略紧密配合的。很多企业，即使具有了高额的采购量，却常常因为与战略脱节，并不能形成集中优势。比如：不同型号的产品使用完全不同设计，同一种零件要到很多厂家购买。这种情况下，再大的产量恐怕也提不起供应商的兴趣来。单纯的成本管理如果不与战略相结合，企业永远走不到业界领导者的位置。

　　策略五：售后服务成本控制在售前

　　情景五：

　　2002 年年底，北京诺基亚运营财务总监向总部打报告，通过详细的分析，阐明预提的产品保修费用过高，希望降低保修费用的提取比例，从而提高利润指标。这个问题对国内很多企业来说是匪夷所思的——不要求提高费用已经很好了，难道预提的保修费用还用不完吗？原来，诺基亚公司在全球的手机售后服务都预提保修费，因其全球质量一样，所以预提的比例也相同，可是这个很低的比例在国内却用不完。

　　诺基亚公司经过分析，认为中国的消费者尚不成熟，很多需要的服务没有提出来，所以，为了提高和宣传诺基亚的服务水平，这个比例不能变，而且要使用掉。由此，这些额外的投入使得诺基亚公司在通过服务赢得消费者方面又棋高一筹，令竞争者望洋兴叹。

　　为什么在其他公司保修费不够的情况下诺基亚却有节余？这是来自于诺基亚设计阶段的严格把关和制造阶段严格质量控制上的巨大投入。仅北京工厂用于质量控制方面的软件费用投入就有几百万，其质量管理体系和信息系统不仅仅是建立在诺基亚公司生产制造部门，所有的供应商都与其联网，安装使用质量控制系统。诺基亚生产线上筛选出来的不合格料件将立刻反映在这个料件的供应商的信息系统里面。供应商需要马上检查其质量控制系统，查询此批料件出问题的原因，并给出改进方案。这些措施保证了质量的迅速改进。因此，虽然前期质量管理投入巨大，但是获得的不仅仅是售后的低成本，而且赢得了消费者以及诺基亚手机“耐用”的口碑，进而造就了强大的品牌。

　　点评： 售后服务的成本是最难控制和归责的成本，诺基亚公司通过战略层面的配合，保持了最优质的服务同时支付了最少的费用。

　　售后服务成本的降低，根本不是来自于减少服务网点，也不是来自于使用低价零件和削减人工。其效果源自于战略层面对不同环节成本与资源投入的取舍。

　　售后服务对于大部分企业来说是个巨大的黑洞，其原因在于，售后服务成本发生在在销售之后，很少有企业重视这个成本，而且这个成本控制责任并不完全掌握在售后服务部门手里。

　　还有企业在压缩售后服务成本吗？是该大规模投入的时候了 ——为了成本的降低。

　　策略六：营销体系随需应变

　　情景六：

　　2004 年，就在手机市场陷入混乱竞争状态不久，分销商因为风险高、利润薄，纷纷退出手机代理行业，生产厂商面临渠道危机，“降低成本 ” 已是奢谈。

　　由于诺基亚早已经意识到了渠道中蕴含的风险变量，从 2004 年年初就开始采取措施，改变原来的分销管理体系，由省级代理改为区域营销平台制度，通过区域营销平台直接下货到地包商和零售店里面。在新的体系里面，区域营销平台起到资金平台和分货渠道两个作用，在协助诺基亚完成对整个营销环节的管理职能后，将获得几乎无风险的回报。这使得诺基亚在提高了自己对市场的掌控能力的深度和广度的同时，稳定了区域和零售店的渠道体系，在其他厂商因寻找新的渠道解决方案而耗费公司资源的时候，诺基亚公司已经开始营销加速了，在这种市场环境下，此举使得该公司市场份额从此一路攀升。

　　而竞争者此时正忙于控制区域的营销费用，降低广告与宣传费用，撤销部分二三级城市的办事处，甚至从新房子搬入老房子，意在降低成本，以弥补销售惨淡的不足。虽然所有这些活动都达到了降低成本的目的，却没能达到提高公司的销售额和市场占有率的目的。利润的下降早已超过了成本的节约，并不是成本管理出了问题，而是战略管理出了问题，没有战略配合的成本控制就像是不知道方向就盲目快跑一样。

　　点评：营销体系越来越成为成本结构中占据最大比例的成本动因。对很多企业而言，庞大的营销开支都是挥之不去的 “痛”，而压缩这方面的开支又会导致业绩下滑，究竟该何去何从，大部分人束手无策。

　　传统观念认为应该大副度投入营销费用，因为它能直接带来 “ 看得见，摸的着 ” 的收入。但是在股东价值至上的今天，利润而不是收入成了最严重问题。作为价值工程设计师的 CFO ，应该从战略成本角度考虑并协助设计营销体系这个最具价值机构。

　　策略七：审慎“进”、“退” ，损失还是成本？

　　情景七：

　　天津开发区的一家小工厂里，几名诺基亚的财务和质量部门人员与该厂的人员经过简单磋商，大家在一份文件上共同签字后，工厂的库房里面价值成百上千万的手机物料以及整机开始送到处理基地进行粉碎和销毁，为什么要销毁这些手机及其生产物料？

　　一是防止这些尾货手机流入市场，冲击现有的营销和服务体系；二是这些专用物料的手机型号已经不再生产，需要报废。这些成本是预算之内的吗？谁来承担？

　　首先，这件事情是意料之中的，而且有专门的流程和公司政策来处理这些事情。任何一款手机如果停产，就必然带来一些多余的专用物料需要报废，再好的计划系统也无法避免这件事情。因为市场变化莫测，什么时候停产一款手机虽然有计划，但是为了配合战略大局的需要，往往要根据市场表现改变退市时间。于是，将会有一定数量的材料及成品手机报废；而这时候，我们绝对不可以为了节约成本而将这些手机低价抛售，甚至都不能出售给员工；否则，整个价格体系就可能因此崩溃，正常的收益将无法得到保障；此项成本管理的目的不是为了降低费用，而是为了获得更大的收益。

　　一款产品退市和停产会引起几十万甚至上百万的报废损失，但与进入或者退出某一个市场的成本和损失相比，这些都是小数目。比如波导、TCL 以及很多手机生产厂商当然也包括诺基亚，如果有一天退出手机市场，必将面临应收帐款坏帐、库存丢失、办事处撤销、人员遣散、客户投诉、渠道抵制、供应商讨债、售后服务体系崩溃、法律纠纷以及品牌受损等等严重事件。如果处理不当，将使过去若干年的努力和收益付之东流。即使控制系统比较严密，结果也不过是损失金额的数量级会小一些而已。而所有这些，是在战略进入的时候就应该预留出来的战略退出成本。这应该叫做 “ 战略买单 ” ，非财务管控所能及。

　　点评：产品退市必然造成损失，为了降低损失，从一开始决定介入某个领域，就要计划出退出那一刻要承担的成本负担。

　　很多企业在战略决策时，通常只考虑产品和服务的营销策略、材料和人工成本、房屋和设备折旧，而往往这些因素并不是腐蚀股东价值的真正原因；那些 “ 不可视 ” 的事前和事后成本因素如果不放在战略层面考虑，将最终给企业以 “ 致命一击 ” 。

　　我们经常见到有企业轻易进入某个领域、市场或者投产某一款产品，不久又轻易退出或者停产，但是，我们都不知道最终结果怎样。结果会怎样？应该可想而知！

　　策略八：标准化带来的低成本

　　情景八：

　　一个客户正在手机充电站要为自己的手机充电，手机充电站的充电线有几十条，他很容易地找到了诺基亚公司的充电线头，因为诺基亚的任何一款手机的充电线头都是一样的。不仅是充电器，诺基亚公司的耳机，插孔，电池，软件等都可以在商店里面很容易买到。这不仅因为诺基亚手机的销售量大，最主要是其配件在所有手机中全部通用，这一点让零售店认为进货的风险非常小。

　　不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在 300 个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过 800 个，用一个简单的 Excel 表格就可以对 BOM 清单进行轻松管理。大部分国产手机的零部件个数要超过 800 个，每年与各种型号手机打交道的零件数量要超过 2000 种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，增加了仓储的难度，盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升。

　　最主要的是增加了整机的不可靠性，每个零件都有焊接点，除了零件本身的质量外，还有安装工艺导致的质量问题等等，增加一个零件将导致无数的成本因素跟着上升。一般情况下单个零件的成本再低，也比不上减少一个零件的带来的成本节约。 ABC 成本法就揭示了这个道理：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。

　　标准化在诺基亚，不仅体现在硬件方面，诺基亚使用开放统一的软件平台－ Symbian 操作系统。任何人都可以获得这些系统的源代码并编制程序，同时可以在线获得诺基亚技术部门的协助。这种开放标准带来的直接好处就是诺基亚的所有手机界面和操作完全相同，任何人在 Symbian 操作系统上编制的程序都可以在诺基亚手机上运行；比如：自己编制的日历，游戏等常用工具和软件，人们可以方便的从网上下载。同时，因为市场上这种软件非常多，诺基亚获得了可以非常便宜地获得这些增值软件的好处。 2002 年诺基亚公司举办了声势浩大的手机游戏与应用软件设计比赛，其中获奖的软件就作为礼品放进了后来的销售包装里面。消费者获得了额外利益，而诺基亚并未因此付出更多的成本。

　　那么，如何达到如此高品质的标准化结果呢？诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的 10 ％。比如： 2002 年公司销售额为 350 亿美元，这就意味着当年投入到研发中的费用为 35 亿美元。研发方面的巨额投入不仅加强了其产品竞争能力、创新能力，同时也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等，但这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。

　　在供应商选择方面，从某一款手机的研发阶段就已经让两到三家合作伙伴开始介入，共同开发一个产品。这样保证了在产品投产的时候，所有的原材料都已经到位，并且符合诺基亚的标准化和质量要求。正是这种开放的理念和战略层面的精细雕琢，使其成为业内的领导者。

　　点评： 所有人都认可“标准化” ，它带来的成本节省是无法估量的，而决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上解决，并且一定要 “执著” 地执行。

　　目前很多企业在这方面做的不够。很多企业都意识到了标准化与开放的力量，但是如何来应用这个理念却出了问题。比如，为了稳定和规范，节约成本并减少损失，企业决定在研发期间对所有主要部件进行标准化；但是，当设计的一两款产品销售出去后发现市场竞争激烈；于是就决定使用差异化战略，使产品设计追求独特性，摆脱标准化。结果，企业就在这种 “战略变化比计划还快” 的节奏中，找不到自己了。

　　策略九：做自己擅长的，其他外包

　　情景九：

　　在北京艾科泰公司的会议室里，经理们经过仔细讨论，最后决定增加生产线投资，以适应诺基亚公司即将增加对自己公司的生产订单的需求，因为诺基亚公司正在减少自己的产量而逐步增加外包，诺基亚以后将只为客户进行按需组装和包装发货。

　　加强优势业务，外包弱势业务，这是当今企业运作模式的流行趋势。外包的选择，实际上就是衡量交易成本与管理成本的问题。但是，在企业管理的现实世界里，它还有着与 ABC 作业成本法带给我们的启发一样的革命性理念。 ABC 作业成本法告诉我们，消耗成本和资源的不是产出数量而是过程的复杂程度。这个原理让公司知道，到底是哪项服务和产品为自己赚了钱，而哪项产品一直在消耗资源却没有带来应有的效益，进而作出正确的取舍决策。同理，外包－让人们分清楚了公司究竟哪个部门不具有存活的竞争力，而哪些是在创造利润。经过慎重考察后，对没有竞争力的部门外包，不仅能获得市场平均优势，同时使自身的竞争优势单元得到了集中强化。

　　很多企业采用大而全的模式，产供销一体化，但是这种模式往往会导致研发部门不知道产品是否适应市场需求；销售部门卖不动产品不知道是销售能力不够还是产品不适应市场，也不知道是制造部门产量过高还是产品质量有问题；而产品质量不过关也不知道是研发设计缺陷还是制造管理不善造成工艺有问题等等。如果无法解决这些问题，最终将使公司蒙受巨大的库存跌价损失、销售环节的保价损失以及售后服务环节的质量成本损失。

　　点评：交易成本与管理成本进行比较之后，就可以决定业务外包还是自营，诺基亚公司在加强优势业务，外包弱势业务上，不仅降低了成本，也带来了竞争上的优势，而且始终与未来战略相匹配。

　　外包并不容易，外包会造成配合难度加大，风险程度提高等问题。需要高素质的人员来管理协作厂商，因为管理交易与管理生产完全是两回事。很多企业外包失误，问题恰恰出在这里。外包还是改变产供销一条龙理不清责任的最好选择之一。吃大锅饭是降低生产力的根源，远比在提高生产力过程中要额外承担的风险危害大。

　　策略十：为消费者 “ 买单 ” 的功能付出成本

　　情景十：

　　不久前，诺基亚公司推出了奢侈品手机定购业务，用户可以自己定义手机的配置，然后诺基亚照单生产，并在高品质的钛金属壳上面刻上用户的名字。当然，这些奢侈品手机可以提供包括镶嵌宝石等很多个性技术；虽然这些手机的单价都在几万元，但仍然有很好的市场，这些成本该如何控制？

　　如果消费者愿意为你的手机配置里面的每一项功能或者大部分功能付费，那么你的产品就是成功的，因为你为每一项功能所付出的成本最后都得到了回报。如果你定义的某一个功能不是消费者所需要的，也就意味着消费者并不愿意因为有此功能而多花钱，那么，这个功能所使用的零件再便宜，也是一种浪费。

　　奢侈品手机给了我们最好的回答：无论成本多高，只要消费者愿意为此付费，那么这个成本就是合理的。因为在这种情况下，高成本意味着高价值。反过来，如果是消费者不需要的功能，比如：手机上网功能，那么为了手机能上网而需要增加的软件和内存的成本（最低也要 50 元），就是一种浪费，哪怕你将这个功能所花费的 50 元降低到 30 元也完全一样，这还没有考虑由此导致的技术难度增加和潜在的质量问题。

　　点评：产品与服务由很多因素构成，每一个因素都耗用了一定的成本，而消费者是否会为这些因素付费是战略成本管理首先应该回答的问题。

　　产品或者服务的设计定义决定了产品的战略成本，即产品和服务包括什么？消费者需要什么功能？消费者愿不愿意为这些功能付费？等等问题都需要回答。如果功能定义错了，后续的降低成本的做法只能起到微乎其微的作用，是否创造适合市场需求的产品成了战略成本管理的第一关。

　　以上十个场景 给了我们很直观的印象。利用如此复杂的战略成本管理策略创造价值的关键在于成本管理体系和成本控制责任的落实。成本管理不是在总裁、 CFO 、财务总监和经理人员的办公桌上发挥作用的，而是在生产工人的放大镜下、在采购人员的谈判桌上、在市场人员的推广活动中、在研发人员的电脑上产生作用；而这些行为是通过成本管理责任的分解和落实形成，要将这些意识和观念融入员工的脑子里和行动中。

　　此外，成本管理责任的分解与落实本身也是战略成本管理的环节之一。任何模仿之所以没有奏效就是因为最后这个看不到的情景起到了决定性的作用。战略成本管理的重要性毋庸赘言，但它终究是战略层面的东西，也就是一种选择，一种取舍，最终还要靠超强的执行力来实现。