从全球的视角来看，集团型公司已经取代单体公司成为企业发展的主流，在中国也是大势所趋，集团财务管控的需求也随之变得非常迫切，而金蝶公司本身就是集团财务管控的最佳实践。

　　始创于1993年的金蝶国际软件集团有限公司（以下简称“金蝶”）在今年8月8日迎来了17岁的生日。目前，金蝶在中国大陆设有深圳、上海、北京三个软件园，拥有近100家以营销与服务为主的分支机构和2400家咨询、技术、实施服务、分销等合作伙伴。

　　“客户在做购买决策之前通常要先看看我们自己是如何应用的，所以我现在几乎每周都会接待客户，从用户的角度跟客户演示交流，大家很有共同语言。”金蝶集团财务部总经理徐清平向记者表示，从全球的视角来看，集团型公司已经取代单体公司，成为企业发展的主流。同样在中国也是大势所趋，很多企业从单体公司向集团型公司转变，集团财务管控的需求也随之变得非常迫切，而金蝶公司本身就是集团财务管控的最佳实践。

　　徐清平认为，“财务管控模式要与集团整体管控模式相匹配，只有这样才能支撑集团战略目标的达成；另一方面，集团管控模式的选择也受制于财务管控的能力，比如财务管控的能力很弱的公司，一般不敢轻易采用分权的管控模式。”今年，金蝶的战略要求加大对一线机构的授权，财务管控的重点相应做出调整。“目前总部财务部的职责聚焦于建立体系、设计模型和制定标准，授权范围内的业务由各责任中心自主决策，但总部会加强检查和评估，发挥财务专业评价的影响力”，在采访中，徐清平与我们分享了金蝶集团财务管控的几个关键措施。

　　财务团队建设

　　在徐清平看来，集团财务管控有不同的模式，不同行业、不同发展阶段的公司有不同的关注点，但无论选择哪种模式，财务团队的建设和管理是至关重要的。“我们一方面非常重视信息化建设，实现数据处理及内部控制由系统自行控制，尽可能地减少人为干预，同时又不断加强财务团队的建设。因为市场变化很快，必须有专业人员深入业务一线，对业务变化及时做出反应，才能确保集团内控体系持续有效，所以财务团队要有很强的专业性、敏感性以及原则性。”徐清平说。

　　徐清平还告诉记者，金蝶财务部发布了《金蝶财务人员管理办法》，明确了各级财务人员的定位、职责及授权体系，贯彻公司文化和核心价值观，并针对财务人员的岗位特性，在公司“三大纪律、八项注意”的基础上提出财务人员的“八大高压线”，努力打造具有共同价值观的专业团队，正因为此，金蝶财务线一直是公司最具有执行力、战斗力的专业团队。

　　全面预算管理

　　徐清平坦言，预算管理是财务管控的核心，但国内很多企业在预算的前瞻性以及预算对业务战略的支撑方面还有很大的空间。在金蝶，全面预算管理实施近10年，一直坚持预算团队全程参与公司战略制定的研讨过程，而不是仅根据管理层确定的战略开展预算工作。虽然战略研讨过程中有很多反复，有激烈的讨论，甚至碰撞了一圈又回到原点，但对预算团队来讲，这些绝不是浪费时间，而是熟悉战略背景和动因的契机，以此展开的预算工作也不限于单纯的财务数据了。

　　预算管理的一个关键要素是权责匹配，在金蝶，所有关于组织设置的发文都会同时认定该组织的责任属性，如利润中心、投资中心或成本中心。只有各责任中心的属性认定清晰，才能在预算上匹配相应的责任，绩效考核也更具有针对性。但是责任属性并不是固定的，如成本中心的下级组织也可以认定为利润中心，以财务部为例，预算部和会计部认定为成本中心，资金部和税务部则认定为利润中心。因此，虽然会计部和资金部都是财务部的下级组织，但其预算审批的依据是不同的。

　　绩效考核可以使各责任中心目标明确、行动一致，但也给跨部门合作带来了难题。徐清平说：“金蝶作为集团型公司，需要跨部门合作的事项是非常多的，但每个部门都有自己的考核目标，不可避免地会优先处理对目标有直接贡献的工作。我们通过内部资源市场化较好地解决了跨部门合作难的问题，所谓内部资源市场化，就是所有需要其他责任中心支持的事项，全部按市场化价格进行内部结算。”

　　资金集中管理

　　在资金管理上，金蝶目前对所有下属单位的资金实施集中管理，通过对网上银行的有效利用，对集团所有资金账号的收支进行实时监控和控制。资金操作方式上采用的是收支两条线模式，徐清平认为，其实如何“支”更能体现一个公司的财务管理思想和导向。据他介绍，金蝶强调下属单位的全面经营责任，下属单位除了要负责收入和利润外，还要承担资金收支平衡的责任。“充分授权下属单位，把他们视为真正独立的公司来运作，他们当然也要承担资金的压力，促使每个单位加强业务过程管理，合理安排收支节奏。”曾任金蝶东北区和华南区财务总监的徐清平，深知下属公司“弦儿绷得很紧”的状态。每一项投入，除了业务计划的合理性，还要考虑在集团总部资金池里的资金存量。

　　集中采购管理

　　徐清平还特别谈到金蝶的集中采购管理，目前金蝶常规采购主要包括固定资产、广告市场、专业服务等。“采购成本的空间很大，我们有个集中采购平台，集中采购范围内的商品全部由总部统一采购，各责任中心在采购平台中申报需求，经过预算审批后由总部负责采购，受益单位承担费用。对于部分不适合统一采购的商品，则由总部认证一批供应商，各责任中心向指定供应商自行采购。”徐清平坦言，集中采购的意义在于，集中采购数量优势，对供应商的议价能力更强，节约了直接采购成本和管理成本。

　　财务业务一体化

　　自公司成立以来，金蝶财务部都是用自己最新的软件以及最新的版本。徐清平笑谈，如果我们自己都不敢用，还怎么卖给客户？当然，也要让研发部门说服财务部应用他们的产品。作为一个规模不断扩大的集团型公司，金蝶自身的信息化建设也很具有代表性，其中财务系统经历了三个发展阶段：分布应用、集中式应用，以及财务业务一体化。

　　徐清平介绍，金蝶的财务业务一体化全面实现了财务系统与业务系统的无缝集成，大量数据收集和整理便成了业务人员处理日常业务时自然完成的工作，财务单据全部由业务单据转化而成，确保“一点录入、全程共享”，没有人为的调整和干预；另一方面，财务业务一体化有效地推动了业务标准化和规范化，由于公司的规章制度都融入到系统流程，不符合要求的业务无法在系统中处理。

　　徐清平补充道，“数据按一定规则处理就变成了信息，信息经过提炼就成为商业智慧。我们就是要在财务业务一体化的支撑下不断提炼商业智慧，支撑公司管理决策，金蝶财务系统有个信息发布平台，通过信息平台，各级管理人员可以在授权范围内实时掌握所负责业务的经营信息。”

　　向管理会计转型

　　现在公司的业务部门已经不满足财务提供的总体经营数据，他们需要不同维度和颗粒度的经营信息；另一方面，在强大的信息系统支撑下，以往占财务人员大部分工作时间的财务会计工作变得较为简单，如账务处理、报表编制等，现在财务团队有转型的条件。

　　“我们提出财务人员向管理会计转型，为管理决策服务，转型最大的变化就是从满足外部需求到关注内部管理需求，不能仅满足于财务数据提供者的角色。”徐清平说，“管理会计转型关键有两点，一是加强财务的业务思维，要求财务人员有业务感觉，能从业务角度思考财务管理，将财务思维渗入到业务全流程管理；二是强化业务的财务思维，引导业务经理从单一职能角色向全面经营角色转型，坚定公司品牌信念和品牌承诺，塑造长期经营、持续经营和全面经营意识。”

　　2003年加入金蝶的徐清平，先后担任东北区、华南区财务总监、预算与分析部经理、财务部副总经理等职务。如今已成为集团财务部总经理的他，于采访中畅谈到，在新的发展阶段，金蝶集团财务的指导思想是向管理会计转型，为管理决策服务；开放、前瞻和自信，是金蝶财务人员的专业形象。