业绩评价就是按照企业目标设计评价指标体系，比照特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。

　　20世纪初杜邦公司首次使用投资报酬率（ROI）对公司及其分部进行业绩评价，并创建了杜邦分析系统。由于会计数据易于获取，可比性强，加之资本市场对财务信息的需求，从而奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。这种局面一直持续到20世纪80年代中期。

　　此后，基于战略管理的业绩评价方法成为理论和实践关注的焦点，如何将战略转化为企业整体评价指标，进而层层分解至部门和个人，成为战略性业绩评价的重点。20世纪70年代，西方世界各国纷纷掀起了企业战略管理的热潮。产生于20世纪90年代初的平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）和经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）是目前最具影响力的两种业绩评价方法。

　　自财务指标成为主要的业绩评价指标以来，对它的批评也从未间断过。这些批评大致可分为两个方面。一方面的批评来自外部，资本市场和股东认为财务指标无法真实反映企业的现实状况和未来价值创造。另一方面的批评来自内部，管理者认为财务指标无法全面地评价企业业绩。尽管对财务指标的批评很多，但瑕不掩瑜，以后提出的业绩评价模式都只是针对财务指标的缺陷从不同角度进行了修正。

　　这些修正大致可分为两种思路。第一种思路是“调整”，即通过对财务指标的调整，设计出更接近于企业经济现实并反映企业未来价值创造的指标。在前人研究的基础上，1991年，斯特恩 斯图尔特（Stern Stewart）公司提出了经济增加值，得到实务界和理论界的推崇。

　　修正财务指标缺陷的另一种思路是“补充”，即通过补充非财务指标，从多个角度来全面反映企业业绩。至20世纪50年代，生产、财务、营销、研发、人力资源等职能已在企业内部得到平衡发展，产品品种数量、市场占用率、客户满意度、员工满意度等非财务指标也成为反映企业经营业绩的重要指标。但是，由于各职能独立行事，协调性较差，对于各种指标之间的层次、逻辑关系还缺乏系统的研究。此后，许多学者（Seashore，1965、McNair，Lynch and Cross，1990）基于企业目标、战略管理对指标体系结构进行了研究。

　　进入20世纪70年代以后，市场竞争日益激烈，企业竞争优势已无法从某一方面进行解释。建立在财务指标之上的管理控制系统和激励机制使员工的日常行动与企业的长期战略目标之间出现了脱节，单纯地以财务指标作为业绩评价指标受到越来越多的批评。1992年，卡普兰和诺顿通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究之后，提出了平衡计分卡，成为理论界和实务界所瞩目的焦点。

　　经济增加值以股东财富最大化作为企业追求的单一目标，其理论基础包括资本成本理论、代理理论、价值管理理论等等。从股东角度来看，他们最为关注自身财富是否得到了增长。股东的财富是否增加可用市场价值增加值（Market Value Added，MVA）来表示，其计算公式为：

MVA=市值-总资本

　　从原理上看，MVA是评价股东财富创造的准确方法，它胜过了其他任何方法。但是，MVA仅限于从外部对上市公司进行整体评价。在评价公司内部各个局部的业绩方面，MVA是无能为力的。由于MVA自身的缺陷，使得管理者不得不采用一些与MVA联系紧密的内部业绩评价指标。

　　通过对传统财务指标的调整，斯特恩·斯图尔特公司建立了EVA评价指标，并通过大量事实证明了EVA是与MVA相关程度最高的内部业绩指标，即EVA作为业绩评价指标优于会计利润指标。该公司的研究表明，根据企业公开的会计信息，经过十几项调整后得到的“披露的EVA”可以解释MVA变动的50%。而根据企业管理需要，进行更多的调整后得到的“量身定做的EVA”可以解释MVA变动的60%～85%。虽然EVA指标仍不是最优的评价指标，但相对于财务指标来讲，已有了显著改善。

　　EVA是公司经过调整的营业净利润(NOPAT)减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额，其公式为：

EVA=NOPAT-WACC×NA

　　其中，WACC是企业的加权平均资本成本。NA是公司资产期初的经济价值，是对公司会计账面价值进行调整的结果。NOPAT是根据报告期损益表中的净利润经过一系列调整得到的。

　　在计算EVA的过程中，斯特恩 斯图尔特公司站在经济学的角度对财务数据进行了一系列调整，这种调整使EVA比会计利润更加接近企业的经济现实（关于EVA的调整原理，本文不做赘述）。企业EVA持续增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的增长，从而实现股东财富最大化的财务目标。在进行调整时，特别需要考虑公司的战略、组织结构、业务组合和会计政策，以便在简单和精确之间实现最佳的平衡。

　　从实质上来讲，经济增加值是一种广义上的财务指标，只不过是对严格意义上的财务指标进行了适当的调整。它的调整依据是公司的财务数据，这就保证了评价数据的易获得性。此外，由于经济增加值采用了单一评价标准，从而回避了业绩评价系统中最为困难的一个问题——权重。作为一种基于战略管理的业绩评价方法，经济增加值也强调非财务指标在沟通和联系中的作用，它将非财务指标作为部门和员工易于理解的价值创造动因，只不过是没有将其作为评价指标而已。

　　经济增加值本身就代表了股东财富的创造与毁灭，其结果直接反映了企业目标的实现程度。经济增加值在激励机制方面的做法是：以经济增加值作为评价指标。按照计划目标设定奖金，只对每年EVA的增量部分提供奖励，每年度的EVA改进目标一般5年左右确定一次，而不是一年谈判一次。随着实际业绩的变化，计算EVA计划改进目标的基数每年自动调整一次。由于奖金上不封顶，下不保底，所以，通过设立奖金库来缓冲奖金的大幅度变动，推迟这种变动带来的影响，直到可以确定这种奖金变动与股东财富的持久变化相关联。

　　由于经济增加值以追求股东财富最大化作为单一目标，因而其应用范围基本限定为营利性企业，尤其适合于上市公司。

　　平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要，它通过客户、内部业务流程、学习和成长方面的业绩评价指标来补充传统的财务指标。而且，平衡计分卡要求管理者从四种角度选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。

　　平衡计分卡认为使用财务指标设计激励机制将导致企业行为短期化，追求局部利益最优而忽视企业整体利益最优。因而，平衡计分卡在激励机制设计中，一方面强调非财务指标对短期行为的纠正，另一方面强调评价标准对于资源分配、企业目标实现的作用。但是，平衡计分卡没有给出业绩评价与激励机制之间的明确联系。

　　平衡计分卡引入了非财务指标，这就不仅超出了会计信息系统的“势力”范围，尤其是市场占有率、客户满意度等外部数据的获得更对企业的管理信息系统提出了挑战。但这只是一种理论的推断，并不能成为许多企业采用平衡计分卡的障碍。平衡计分卡一般要使用十几个或更多的评价指标，对于指标的权重确定问题无法回避。从理论上来讲，确定权重的方法有多种，并且似乎还很复杂。

　　但是，从本质上来讲，权重反映了对目标的重视程度，因而，在实务中许多企业采用了简便易行的定性方法来确定指标权重，如德尔菲法。因为平衡计分卡没有给出确切的计分方法，从而不能产生一个业绩评价的结果，这似乎有点儿名不副实（平衡计分卡作为一种管理理论，其创新之处在于使管理者有了一种正确认识企业业绩的视角，帮助管理者做出正确的战略规划并有效地执行。至于单个指标的计分方法、权重的确定并不是它所讨论的重点）。

　　平衡计分卡以相关者利益最大化为目标，因而设计了多种类别的评价指标。基于这种设计思路，在实际应用时可根据组织类型不同，灵活调整指标类别。平衡计分卡的应用范围已超越了营利组织，它的创建者卡普兰教授这些年也致力于在政府机构、医疗机构、教育机构等非营利组织推广该方法。

　　不论对经济增加值及其体系有多少了解，这一概念一经推出之后就迅速得到了广泛的认可，毕竟有谁会反对“价值增加”呢？同样，平衡计分卡中的“平衡”两字又何尝不触动着各位相关者的利益呢？有谁能赞成“不平衡”呢？仅仅从叫法上来讲，这两种方法就已经吸引了诸多企业管理者。近年来，随着两种方法的影响不断扩大，国内许多企业已接受了这两种方法的先进理念，并已实施或准备实施这两种方法。但是，必须清醒地认识到，作为理论和实践相结合的产物，两种方法的产生都有深刻的历史背景或现实背景，因而企业在应用时不能简单地模仿或复制。企业必须结合自身具体情况有所侧重，需要考虑的因素有如下几个方面：

　　（一）企业目标

　　在企业目标方面，经济增加值和平衡计分卡意见不一，但这只是单一目标与多元目标之间的争论。近年来，卡普兰和诺顿又提出战略地图理论，用以阐明多个战略目标之间的因果关系。然而，对许多中国企业来讲，需要思考的一个问题是，有没有明确的目标？因为目标的选择决定了战略的制定和核心业务的选择，进而明确了企业的关键成功要素（Key Success Factor，KSF）。

　　对于关键成功要素的计量就形成了企业的关键业绩指标（Key Performance Index，KPI），进而形成一套业绩评价指标体系。一般来讲，每一个企业的业绩评价系统都应该包括若干基本的组成要素（包括评价主体、评价客体、评价目的、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告等）。但是，随着企业所处行业、竞争环境、限制因素、生命周期等内外环境的变化，企业的目标也会随之发生变化。进而，企业业绩评价系统中的评价目的、评价指标、评价标准都会有所变化。也就是说，业绩评价系统不可能脱离于企业的目标。从这个角度来看，是不存在适合于任何企业的标准业绩评价系统。因而，一个业绩评价系统应包括哪些关键业绩指标、包括多少评价指标、如何确定评价标准和评价方法等具体问题都要视企业目标而定。

　　（二）组织结构

　　在目标确定之后，企业就应该建立一个高效的组织结构以实现它。从企业管理的发展历史来看，典型的组织结构包括直线职能制（U型结构）、事业部制（M型结构）和控股公司制（H型结构）。不同组织结构体现了不同的企业管理方式，即集权管理方式和分权管理方式。大体来说，直线职能制属于集权管理方式，事业部制和控股公司制属于分权管理方式。在分权管理方式下，总部只为部门确定结果指标（财务指标），然后由部门和员工个人来确定实现结果的动因指标（非财务指标），以及这些动因指标如何影响结果指标，如何来管理这些动因指标。

　　因此，结果指标和动因指标得到了明显的区分。总部能够帮助部门和员工个人认识动因指标以及如何改善它们，但是来自总部的帮助仅限于此。因为有关动因指标识别与改善的知识通常是在部门和员工，而非总部。在集权管理方式下，总部不仅决定结果指标，还将给出计算公式，从而也明确了动因指标及各个指标的权重。这样某一期间的业绩通过加权平均的方式就可以计算出来。这种方法将企业各个层次创造价值的任务集中到了总部，部门和员工的任务就是管理好总部下达的动因指标。以上只是两种极端的方式，现实中企业应根据集权和分权的需要为不同层次灵活设置业绩评价指标。

　　（三）全面预算管理

　　实践证明，全面预算管理是实现企业目标的有效手段。从表面上来看，对全面预算管理的批评主要来自预算编制的费时费力，但这些问题可随着企业信息化建设的发展而逐步解决。从实质上来看，全面预算管理之所以难以推行，原因还在于没有科学的业绩评价系统和激励机制。全面预算管理包括业务预算和财务预算两个方面。通过对企业目标的层层分解，最终形成了部门和个人的目标。

　　在平衡计分卡理论中，通过“目标→指标→目标值→行动方案→预算”这样一个逻辑链条，最终可以形成实现企业目标的预算。通过对指标完成情况的评价，可以判断企业战略的执行情况。因此，在基于平衡计分卡的预算管理中，预算的编制过程就是一个财务指标和非财务指标的因果平衡过程。通过这一过程，最终形成企业的财务预算，同时，部门和个人也明确了实现企业目标的驱动因素。

　　（四）激励机制

　　企业的管理控制系统应包括业绩评价与激励机制两个方面。对于激励，可以划分为内在激励与外在激励两种形式。平衡计分卡指标体系通过阐明战略以及部门和个人对企业整体战略的贡献，可以有效实现内在激励。但是，仅有内在激励是不足的，有效的业绩评价体系是实现外在激励的有效方式。从外在激励的角度来看，激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择委托人标准或目标时，从自身效用最大化出发，自愿地或不得不选择与委托人标准或目标相一致的行动。委托人为了实现自身的目标，必须针对代理人建立激励机制。企业中的委托代理关系包括不同层面，如股东和经营者、经营者和员工等等。

　　以股东和经营者为例，在激励机制设计中，必须要考虑如下几个问题：

　　1.哪些业绩指标能够衡量经营者的工作；

　　2.经营者的行为如何影响这些业绩指标；

　　3.业绩指标如何转化为个人报酬。

　　显然，这几个问题实质上就是如何选择业绩评价指标、设计业绩评价系统、分析结果和报告结果。当经营者（或员工）追求这些业绩评价指标时，必然推动企业目标的实现。因而，业绩评价系统的设计必须全面，否则，业绩评价系统忽略的业绩指标，也将为经营者（或员工）所忽略或轻视。因而，一个全面、明晰的业绩评价系统是建立激励机制的前提。