我们各位都知道，国资委要求我们所有的国资委下属企业都要做预算。利润的压力、成本的压力，都需要通过预算的手段、成本控制的手段强化管理；另一个群体就是我们广大的民营企业老板，一般是靠经验指挥、靠经验来干。一个亿规模的时候还赚钱，三到五个亿的时候就赚不到钱了，就跟我们来交流，怎么来做？利润降低的原因在哪？我想没有手段、没有管理的话还是搞不清楚。这也是大家体会到，这几年管理会计被企业越来越重视的原因。

　　具体地讲一下预算的要求、成本的要求、财务分析、风险管理、内部控制，其实很多也是企业界在推动的工作。还有一个体会，就是烟台万华的寇光武总会计师也谈到，财务部门很多时候也在谈转型。有一个民营企业的客户，他对他的财务很不满意，有一天跟财务经理生气地说：你们这几个人的工资应该税务局来发。这就是说我们很多企业的财务部现在在企业内部受到了业务部门和领导的挑战，说你在企业到底对企业的利润增加、成本降低有什么作用。除了税务也好、银行也好，你在内部有什么价值？所以这也是我们这两年理论界探讨的话题，财务部是不是应该转型？也应了刚才大家讲的，管理会计越来越受到重视。财务部要在企业发挥作用，你该做什么？没有选择，我们只能做管理会计。预算、分析也好，对业务部门有用，支持领导进行决策。所以，我们深深地体会到财务部目前在企业碰到的压力。

　　对应到我们今天讨论的主题，我们的管理会计要发展，他对信息化工具的要求更强烈，我个人感觉比财务会计要求更强烈。所以对应这个变化，我们信息化的发展也在产生一系列的需求。在管理会计领域，我们跟企业接触一下，预算的需求、分析的需求等等可能是我们碰到的量比较大的。也是管理会计目前研究的热点所在，结合这几个方面，我跟大家交流一下我的体会。

　　我们先说预算，这应该是这几年企业届需求最强烈的领域。当然有国资委的推动，企业自发的需求。在市场经济的条件下，要实现这个目标，只有通过预算的手段来实现。我们在实际的工作中，会碰到这么几个问题，帮企业来解决这几个层面的问题。大家在企业怎么来看待预算？到底预算在企业是一个什么样的地位？我们经常听说领导要做预算，就是财务部的事。所以我们第一步在思想上要统一，大家统一明确预算不仅仅是财务部的事，预算一定是企业一把手的问题！财务部做的只是支持工作。和你的业务部门、产品规划，到最后是否赚钱等等方面的问题有机地结合在一起。

　　第二个层面要解决思想问题。说预算，就是要解决财务预算、业务预算的问题。我们跟企业交流下来感觉就是，预算做不好，做下来没用，原因在于财务部没有把预算的工作延伸到业务环节去。销售是人家卖的，生产是人家来组织的，你怎么来预算？所以要走出财务部延伸到业务部门。所以，我们要改变认识，财务部该承担什么样的责任？业务部门该承担什么样的责任？那么，组织落实、责任落实，要做工作，不仅仅是是财务部的事情，财务部要发挥什么样的作用，领导要发挥什么样的作用，业务部门要发挥什么样的作用，把责任落实出来。预算就是上下级讨价还价，通过预算的上下交流，来解决明年的业务计划。这是第二个层面的问题。

　　第三个层面。刚才我们讲了，我们来做预算的体系和方法，我们理论上会谈到销售、利润、生产、现金等起点。我们也会碰到以采购为起点的预算，比如无锡尚德太阳能。这样的企业的瓶颈环节就在采购，他预算的切入点不是利润、销售，也不是现金，而是采购。我能买到多少材料，明天就能做多少产品。他预算的起点，就是我一年正常能生产多少天，就能决定我的产量是多少。因为他是连续生产，是以时间的能力来决定企业的业务模式，比如说确定预算的指标。我们跟很多企业交流说，我们是不是要考虑几套预算？有了信息化工具之后，我们会建议企业解决长期的预算问题。比如说无锡尚德，我们会解决他9年的预算。我们原先没有工具的时候，是不可能做这样的预算的。但是我们业务部门、领导经常抱怨，说情况都变了，像我们今年宏观环境变化这么快，必须要做滚动预算，我们有了信息化软件之后，更要做这种动态的、滚动预算。

　　可以按地区编、按客户编、按产品编等等，可以做得非常仔细，对将来的分析和控制都会有帮助。包括成本预算，我们做的时候，也要模拟企业的什么流程，比如说原材料的购买、毛坯的生产。我们在讲这些问题就是我们要先帮企业解决思想方面的问题，体系和方法的问题，建立符合他管理要求的体系。最后用工具把这一套体系落实下来。

　　刚才也讲了，工具可以解决流程解决不了的问题。编制，在工具层面。具体点，我们一直在讲全面预算，希望业务部门都参与进来，有了这么一个工具之后，全员都可以统一在这个平台上来编，省掉了以前的很多步骤。有了这么一个平台，大家都可以上来汇总。第二个工具能够体现业务预算，这是相对于ERP平台最大的区别，因为在一个企业里，最关键就是做好业务预算，预算的特点体现的是业务的特点。专业的预算如何来体现，从我们的预算科目、企业的组织结构，还有我们讲的乐观预算、正常预算，不同的版本，以及年份，更关键的是一些自定义维度。我要按地区来管的话，就可以把中国的30多个省份作为一个维度，有些费用的预算，可以按活动来作为一个维度等等。通过这些维度的概念，可以把企业的预算充分体现出来。这样最后我们生成的财务预算，结果更合理。

　　接下来介绍一下如何在费用发生支出的环节控制成本。他可以对应着当初哪一笔预算项目，是不是超了预算，只要超了预算，就会变颜色。只要超了预算，不会到财务部，所以就不会有财务部的压力，由你自己来编。这就是说通过预算控制的环节，真正地把它落实在执行过程中。很多领导年初编了一个预算表，平常用不上，没有工具来支持，那么通过这个工具，让预算真正发挥作用。第三个环节我们用预算来做分析，年初做了这么多，实际执行完是什么样子，总的差异是这么多，比如说总产品的差异是这么多，那每一个产品的成本差异是多少，材料、费用是多少，可以层层往下分析。大家也很关心专业的预算软件，怎么解决实务的来源问题，通过这种集成工具，可以集成起来做预算分析。

　　第二个大问题就是我们做的比较多的是成本。就像我刚才说的，财务部经常被挑战。在玉柴股份，领导很关心到底哪个产品的毛利高？哪个产品的毛利低？他们非常关心。财务部只知道这个产品的标准成本是多少，只能算出按标准产品的毛利，所以就回答不了领导这些问题，领导非常关心，到底哪个产品、定单赚钱，哪个环节成本高、哪个环节贡献大。这都是领导非常关心的问题，财务部非常头疼，所以在成本领域，我们也深刻地感受到，企业对成本的需求。预算可能是更高的需求，成本是最基础的需求。但在企业实际用起来，还是非常的不到位，我们分环节的阶段，很多企业到最后，领导问，到底我们这个里面包含了多少工资，财务部回答不了。所以这都是我们在成本环节、在企业面临的一些困境，我们在实务中用这种ABC，还是做了一些实务性的工作，这个ABC成本的系统里，我们基本上做两个层面的工作，帮助企业来根据他的业务特点来搭建ABC的整个系统。

　　我们帮助一个快递企业搭建一个模式。它原先的成本核算只能解决什么问题呢？它是按公司为核算单位的，我一个月的成本是多少？北京公司的总成本是多少？上海的总成本是多少？领导关心的是快递从北京送到宁波，成本是多少？我们帮助这个物流公司搭建他的ABC模型，比如首先定义哪些资源、房屋、设备、岗位、人员，这些都是他的资源，这个资源会定义得非常细，不同的岗位，经理也好、操作工也好，各种各样的设备也好，定义他的资源，到定义他的作业，大家看这是他的业务流程，每个环节都需要定义他的作业。

　　大概可能有70、80个作业，资源可能也有40、50种，动因有很多。这些东西大家可以想象，这是我们ABC的基本模型，在这么复杂的资源里，我们有几十个作业、几十种动因。他的路线是什么样的？全国当时有70个分公司，这是他的成本对象，我们在做这个项目的时候，当时还讨论，说管理会计信息化，这个东西是完全不可想象的。即使我们用了这个系统，第一步跑这个系统的时候，跑不出来，我们要从业务系统里把这些庞大的系统拿出来，从资源分到作业，作业分到产品来进行计算，非常大。我觉得用手工非常困难，那么用ABC的软件就能解决问题，到模型的搭建来分析，还帮他做了一个叫"成本的模拟和预测"。假如我新建一条线路，他的成本是多少，实际上我们在目前做的另外一个ABC的项目里，从ABC到ABM，我们在一个烟草公司，先帮他做一个ABC的模型，他马上就接受我们帮他做了一个基于作业的预算，他说我仓储环节电网也很类似，仓储的作业成本是多少，运输的作业成本是多少。用这种模型计算完之后，你资源分到每个作业上的成本，从不同的角度来进行查询。没有信息化的支持，我们的分析是很难的，财务部写的报告领导也不满意，也了工具的支持，我们可以把这些结果用工具的形式展现给领导，领导看了也比较赏心悦目。

　　最后一个就是我们管理会计研究的最重要的体系，我们用这种信息化也帮企业把评分信息卡的结果？让领导看总的绩效，财务、客户方面是如何？内部流程又是如何？每个指标大家可以一层一层点下去分析，这个指标不好，是因为下一级哪个指标不好造成的。包括在这种软件里，还可以很形象地把我们讲的战略意图表现出来，哪个指标与哪个指标是驱动关，到底帮助企业解决哪些方面的问题等。