无论经济环境是否景气，企业管理者都必须控制成本。董事会和股东会要求企业管理者持续地削减不必要的开支，以便将节约下来的资源投入到回报最高的业务中去。他们的要求并非难以实现——根据我们的经验，即使是高利润率的企业，也常常存在着显著降低成本的空间。只是面对复杂的业务和变化的市场环境，要恰到好处地进行成本控制极富挑战性。

　　企业在削减成本时，不应对各种开支不加辨别，“一视同仁”。如果不分青红皂白，把每一项看似多余的开支都削减掉，很可能会削弱企业的竞争力而影响到销售额，结果得不偿失。相反，管理者应从企业战略的角度出发来控制成本，避免损害那些决定企业核心价值的要素。

　　成本削减的四大陷阱

　　许多资深的企业管理者们都自信能轻易地找出企业运营成本中的“赘肉”。然而，即使是对那些最富经验的成本控制高手，全凭主观直觉削减成本也无异于一场高风险的赌博。管理者极有可能错误地削减看似多余实则重要的开支，导致企业在竞争中面临比原先更严重的问题。在成本削减中，企业可能会碰到四大陷阱。

　　急功近利

　　许多企业管理者为了迎合近期业绩指标(如季报或年报)的需要而采取短期行为。为了使投资者满意，许多企业的首席执行官(CEO)和首席财务官(CFO)会要求部门经理削减成本以实现利润指标。这的确能在短期内降低成本但无法持久，被削减的开支通常在次年就会恢复。

　　对于企业而言，在较短的时间内削减某项开支而不影响运营并非难事。因此，像市场营销、维修保养、人员培训这样的开支往往会首当其冲成为牺牲品。但如果企业不能为这些被削减的资源找到有效的替代措施，其长期的经营业绩将受到影响。结果，企业为了重新获得失去的资源，必定会将支出恢复到以往水平。如运气不错，那么在缺失资源的恢复过程中，企业可能不会受到实质性的损害。反之，这种短期的成本削减行为就可能迅速地破坏品牌形象，损害消费体验，并导致其他无法挽回的后果。所有这些最终将损害企业的价值。

　　墨守陈规

　　 拒绝改变乃人之天性，没有人喜欢改变，尤其是那些工程浩大、存在风险、耗时较久或在实现收益之前需要大量投入的改变。我们发现，很多企业员工习惯于墨守陈规，坚持其固有的低效高耗的工作流程——他们甚至能说服自己(和任何其他人)，当前的工作流程是唯一可行的选择。他们认为，任何对工作流程的改变都会带来灾难性的后果。这些伎俩往往能成功地说服企业管理者转而削减别处的开支。

　　例如，某零售连锁企业的首席运营官(COO)坚持门店审计应当每月进行，认为这样才能控制库存失窃的情况。其实，如果将审计周期从30天延长至90天，同时，对失窃风险最高的门店增加审计频率，这家连锁企业本可节约数百万美元的成本。然而，那位COO最终没有接受这个建议。这说明了许多管理者本能地选择不做或少做改变，结果放弃了唾手可得的机会。

　　东施效颦

　　诚然，企业管理者通过比较自身与其他企业在采购、生产、分销等环节上的运营状况，可以更好地了解如何提高效率。但这种比较学习不可盲目。在某一个环节上成本比其他企业高，不一定说明需要削减成本或改变工序。许多情况下，盲目的成本削减会影响客户的消费体验并损害股东价值。

　　某快餐连锁企业就是个很好的例子。比较研究显示，这家企业用于门店营业的劳动力成本比同行高，一部分原因是该企业投入了较多人力服务于外送汀单。据此，企业最初的成本控制计划准备裁减为顾客服务的人力投入。但更深入的研究表明，该企业约60％的营业收入来源于外送订单，而服务的速度和准确性是这类订单的顾客挑选快餐店最重要的标准之一。比同行更好的服务速度与准确性正是该快餐企业的竞争优势。如果管理者减少服务于外送订单的人力，导致服务速度和质量下降，将大大削弱其竞争优势。最终，管理者作出了正确的决策，并未削减这方面的投入。因此，了解何处成本较高虽然很重要，但了解成本投入如何影响企业价值同样重要。

　　坐井观天

　　有时，管理者的视野太狭隘，过于关注自己的业务领域，而没有去考虑如何与其他部门或品牌合作以减少重复投入。某些业务可能包含一些管理者不太了解的领域，这使他们甚至都不敢尝试。例如，我们曾遇见许多企业宁愿走施弯路也不愿对IT系统进行实质性的改进，如启用一个新的企业资源管理平台(ERP)或升级销售终端管理系统(POS)。

　　从战略角度控制成本

　　发现并削减多余开支而又不损害企业的竞争优势，需要采取战略视角，基于严谨的事实而非仅凭感情或直觉作出判断。这种方法避免了企业家仅仅关注那些肤浅易得的短期收益，转而仔细分析成本削减对企业战略的影响，并保护和强化了那些决定企业核心价值的要素。该战略方法包括4个步骤。

　　进行成本诊断，找出研究重点 该步骤是收集有关成本的事实数据，以此为基础对后续阶段评估的重点进行假设。要做好这一点需要管理者对企业的组织和成本结构有清晰的认识。虽然内部财务报表是分析的基础，但是这些报表并不一定能真实反映企业的成本状况。

　　很多情况下，我们需要将各项成本细分和重新归类。特别是当共有成本没有被分摊到各业务部门，而只是随意或按照已过时的财务准则分摊，或是按照不合理的企业内部价格支付时。

　　例如，一家拥有多个连锁店品牌的零售企业可能会将房产开发成本按照每个连锁店品牌的销售额或门店数来分配。如果该企业旗下某个连锁品牌由于急剧扩张、迁址或装修而产生大量费用，当这个连锁品牌与其他品牌规模相仿时，采用前述的分摊方法就无法反映出费用增加的真正源头。要恰当地分摊仓储和分销的成本可能会更加困难。

　　有些时候，企业的共有成本根本没有被分摊到经营活动中去。IT、人事和财务等费用如果不被分摊到相应的部门或项目上，这些费用就可能像吹气球一样迅速膨胀。想要合理地分摊成本，就要使用能更精确地反映各项开支用途的指标将其归类。例如，全职员工数(FTE)可能是分摊某些人力成本的合适指标，而企业内部维护请求的数量则可能更适用于衡量IT成本。在其他的情况中，销售额、销量、营业面积、营业利润或门店数有可能是更好的参考指标。

　　管理者不但要对企业当前的成本结构有所认识，还要了解成本变化的趋势，这样才能更准确地分辨出成本最高和增长最快的业务单元。企业还必须从不同角度分析成本——按部门、按职能，甚至按地域(如集团总部、厂区和门店)。在进一步的分析中，还需要将成本变化的总体趋势转换为具体指标进行标准化评估，如单位门店或单位顾客成本、占销售额或利润的百分比等。如果只看总量，某些成本可能看似增长并不快。但如果—家连锁企业的门店数在减少，轻微增长的总成本就可能会掩盖单位门店的运营成本已经急剧上升的事实。

　　按照这种方法，许多客户都对分析结果感到十分意外——一些被认为绩效最佳的部门可能并不如他们想象中运营得那么好；在某些客户没有察觉的领域，成本可能非常可观并在快速增长。

　　通过研究分析企业的“经营杠杆”所在，企业管理者可以更清楚地了解成本削减的机会。当企业在增加某项成本投入时得到了更大的收益，这项投入就实现了正的经营杠杆。判别何处存在经营杠杆对挖掘出不必要的成本至关重要。的确，有时管理层对某些部门的投资在收

　　获期到来之前的经营杠杆也会为负值，关键是管理者对自己的支出能带来多少回报要有预期，一旦无法实现预期的回报时就要当机立断地采取行动。分析企业成本结构要同时从历史经验和未来趋势(基于企业战略规划和相关财务预测)两个角度看，从而得知是否存在经营杠杆，何时才能实现。管理者应确保成熟的业务能带来更大的杠杆回报，这样就保证了对成长期业务的投资在将来能为股东创造价值。与此同时，日前负杠杆的业务也应在将来产生正的回报。

　　值得注意的是：第一阶段的研究并不追求能彻底发现所有的多余成本，穷尽一切削减成本的机会。这样费时太多，且容易失去方向。管理者应对最有可能降低成本的项目提出—些有根据的假设，使下一步寻找成本削减机会的分析能更深入和有针对性。

　　深入分析，鉴别降低成本的机会

　　管理层在削减成本的重点研究方向上达成一致后，深入了解各个重点部分中的“成本驱动一价值创造”关系至关重要。哪些因素在驱动成本变化?它们创造了什么价值?例如，某餐饮连锁企业的原料成本(COGS)受销量、产品销售结构、采购合同及所售食品饮料质量的影响。相应地，这些因素也影响了定价策略和食物总体质量，从而直接影响顾客的品牌体验和消费选择。显而易见，削减成本就必须考虑对顾客品牌体验和消费选择的影响。在其他的成本项目中，劳动力数量、工序的复杂程度等可能是更重要的成本驱动因素。要找到正确的解决方案，管理者要罗列出所有这些因素，并通过模型找出“成本驱动一价值创造”之间的关系。

　　在此基础上，管理者可以选取—些指标进行比较研究，找出成本差距和改进的机会。采用不同的研究方案可以达到不同的研究目的。可供参考的目标可以是竞争对手，企业内部的其他部门或区域，也可以是去年的业绩。具体参考的指标也千差万别，如最佳运营流程、组织架构或成本负担等。

　　正确选取参考标准并不容易。选取过多同行作参考目标会使数据跨度很大且相关性差，因为所选取的参照企业与目标企业可能在业务上有本质区别；选取的样本太少又可能导致研究出现偏差；或者由于样本太局限而不能生成有价值的结论。管理者们必须选择最合适的研究方法。比较研究的确非常有效，但是运用不当反而会得出错误结论。

　　要正确地进行比较研究非常困难且费时较长，这就更要求研究要有选择性。比较研究的核心是通过接触竞争对手，找出准确的相关信息，然后将一手调查的信息与二手资料相结合。要进一步将比较研究的数据转化为有用的信息是一项兼具科学性及艺术性的工作，这要求分析者有很强的财务建模、假设验证和数据理解能力。

　　有了内外部的数据，管理层就能判定应在哪些环节上削减成本。这个阶段分析的成果将是一长串可削减的成本项目及其相应的财务影响。

　　找出解决方案

　　在这个阶段管理者往往已经发现了许多可削减成本的环节，开始考虑如何削减这些成本。例如，为了降低全球各分支机构日益增长的培训费用，可以考虑引入电子课程。又如，可以将IT支持的职能外包，以降低成本，提高服务质量和员工效率。这些方案建立在前两个阶段的基础上，可以由企业内部讨论制定，也可以从外部寻求帮助。

　　对于每项可削减成本的环节，管理者应当明确如何削减。而且，他们还需要具体说明如何在业务上进行改变，这样才能确保成本控制的过程不损害顾客和股东的利益。

　　优选最佳方案

　　并非所有成本削减方案都同等重要，某些成本问题可能更突出。在最后阶段中，管理者应当将这些方案按重要性进行优选。

　　方案优选是一项复杂的过程，需要使用一系列指标来评估每项成本削减计划(见上页表1)。

　　以上分析框架不仅量化了可削减的成本，还推动管理者综合考虑其他重要的定性和定量因素，特别是成本削减对价值创造的影响。此外，管理者必须考虑削减成本后需要额外投入的资源、改变的业务及流程，否则就无法评判方案优劣。这一点对于保证成本节约得以长期维持至关重要。

　　按上述指标评估备选方案后，就可以对方案进行综合排序。自然地，管理层内部常常会对每个因素的权重有不同看法，因此，也就没有一个放之四海而皆准的排序公式。优选方案应是一个健康的反复讨论的过程。

　　某些方案收效显著而见效很快，这类方案应该立即得到实施。这样能为其他成本削减方案提供动力和资金支持。

　　削减成本是创造股东价值的有效手段，因此，企业应把成本控制视为长期的而非阶段性的任务。要恰当地削减成本并从中创造持久的价值，首先必须避开一些常见的陷阱。如果盲目削减看似多余的成本，就可能损害品牌利益，削弱企业的竞争力。所以，成本削减要审慎。

　　从战略视角出发，区分出各项支出对价值创造的不同影响，可以更有把握地削减成本并控制风险。而运用经过验证的标准评估成本削减方案，更有利于管理层达成共识，使成本削减方案得以顺利实施。