一、子集团还需要一些特别的控制力。

　　向上营销的能力，向社会横向接轨的能力，横向和板块里面各个子集团打交道的能力，稽核的能力。向下控制各个孙公司的能力，这是你的能力的打造，尤其是新打造的子集团，一定要明白，你有一个能力打造过程，你的能力不是从天上掉下来的，而且也切忌有一种很傻冒的思想，就是战争当中去学会战争，在运作当中形成能力，不能这样，你得先形成能力，再去进行管理。也因此你要有个超前投资，在人员上面，在配置上面，在研究上面，要有超前投资。

　　二、不断强化对孙公司的控制能力。

　　必须把孙公司切割成成本中心，但正如我们知道的大央企大国企的一个孙公司往往就是一个社会，你有两个选择——要么把他的利润拿走，就必须一并把社会包袱背起来；要么就只能进行一般的协同效应，能和就和。

　　必须做一个取舍，没有谁对谁错。

　　一定要清楚，第一，一定要切，绝对不能让它是个完整的利润中心，至少把部分产品，部分采购切走，部分营销切走，部分研发切走，部分费用切走，这是第一个切。顶多让它保留一个半利润中心。另外如果它是半利润中心，你核算的时候，一定很清楚，核算到可控的就好，比如说采购定价不由他说，销售由他定，我就可以核这段的利润，可控利润。

　　在有些情况下，可能还要做一个痛苦的决断，干脆把这几个产品剥离到新公司里面去，我们控股，几个负责人入点股，把它搞成一个下的公司。

　　你们一定要有这种痛下决心的方案。

　　比如有些孙公司里面有外快，大家都惦记着捞外快，反而把人心搞乱了，你就干脆把外快都集中到一个公司里面去，把那个公司改制了，让熟悉业务的人去持股，干脆我们给那部分人一个活路。这就是抓大放小。

　　三、逐步建立和强化子集团权威

　　在孙公司的理直气壮面前，子集团的权威怎么打造，子集团之前是没有权威的，你如何打造一个权威，所以第一站，你母公司切割孙公司，把他切割成我能产生权威，我一上任，把孙公司削弱，把孙公司打碎，在重组过程当中，我以拯救者的面貌出现，我建立权威，甚至有些子集团就是把孙公司的历史负责人给他调走，重新把一些员工启用、干部启用，这个过程当中，受到重用的干部们一直感恩戴德，一直觉得子集团解放了我，在相当长时间内形成感恩心态，也会成为我权威一个非常大的支撑。但无论如何，这都属于第一战，这个权威是外部赋于权威，不是真正权威，真正权威就在于你如何筹划好，踢开前三脚，有意识地做几件大事，来建立你能够干事的这么一个品牌，这么一个声誉。

　　所以在这里面，不能失败，不能引来坏兆头，所以为什么东方人老讲兆头，西方人不懂。其实讲兆头，讲前面几板斧要顺利，新官上任三把火，恰恰是一种大的系统观，演进中的系统，因为系统很简单的时候，它是一个机械系统，当系统的元素足够多，系统就会变成活的系统，有他自己的脾气和惯性。

　　一个大集团里面，大集团本身一个超大型一个复杂系统，而它的子集团是个中型复杂系统，孙公司恐怕就是一个小型复杂系统，孙公司的很多独立核算单元就是更小的复杂系统。一个大集团往往是多层次的复杂系统套叠而成，每一层更大的复杂系统，运作规律，内外部关系，更加上档次，更加上层级，但是这种复杂，它本身是不可以简单地被理解和驾驭的，它有它的脾气。所以对一个大集团来讲，这个大的复杂系统，首先你没法完整设计，你只能是有一个意图以后，有意地去引导，出现蝴蝶效应以后，努力地往正向上引，在整个系统形成过程当中，有意地在未来结晶上面，引导结晶，创下很多晶核，使结晶现象，朝着你要去的方向发生，有意地通过规则的设计，和通过负激励的设计，把系统逼向，和引向某个你想让他去的地方，当然这个过程里面还会有很多随机性现象的发生，那你还要对随机性现象进行管理和反映。一方面你有主动的一面，但另外一方面，也有系统自我发展的一方面，这个过程里面，综合的结果，使得你可以塑造一个未来，以及利用和驾驭过程里面出现的种种意外和波动。

　　所以这就是大系统构建观，中国人，中国企业，在构筑系统，在做一个新事的时候，这种急躁心理，前三炮心理，都是对系统正确的理解，如何使得开头开好，群众热情高涨，子集团令行禁止，都来源于这种权威的点点滴滴的建设，所以权威的建设，本身也构成系统推进，系统导向里面一个软性的力量，持续地在发生作用。

　　四、过程中的大奖大罚原则

　　在整个搭建过程当中，母公司切记切记把握好，在整个子集团的搭建过程当中，一定要秉承一个大奖大罚的原则，第一个跳出来支持我们的子公司、孙公司如何褒扬他，如何给他更大的空间，让大家有样学样，知道我们奖励这种孙公司，让第一个跳起来反对的孙公司得到惩罚，得到处置，让他对跳起来反对不再有大的积极性，而且必须加以严惩。

　　搭建一个集团公司必须会讲政策，不能纯粹地利益挂帅、效益挂帅，有时候牺牲一个好的产品，牺牲一个好的团队，牺牲一个能挣钱的总经理，反而成就了我整个集团里面的管理的气氛和权威，恐怕是非常重要的一件事情，这就是所谓的讲政治，不讲政治是没法真正挣利润的，政治决定了大利润，而经济本身，算账本身只是小利润。

　　所以算大账，一定是算人账，算事的账，算大格局的账，这个账有没有算出来，如果仅仅控于金钱，如果这种有奶便是娘，有钱便是爹，一穷遮百丑，调皮的，不遵从你的孙公司，仅仅因为效益好，你一笑置之，最终你只会导致集团里充满了白眼狼现象，已经挣钱的孙公司不理你，这种艰苦奋斗的孙公司，有时候会买你的账，但一旦他雄起以后，就再也不买你的账。

　　这种格局一旦形成，那对子集团来讲，那是一个灾难性的事件，再也挽不回来了，因为你格局太小，因为你委曲求全，因为你纵容下面的公司，所以导致乱象。

　　五、强化风险管理

　　你如何强化风险管理，通过预警，通过有效地放权，但是通过事后的强大监控，通过揭示一些风险，有时候在风险中发财，经营和利用风险，有时候规避风险，既然控不住的，既然有可能引起思路混乱的事，我干脆不去做，从而走在一条稳定的路上。

　　六、去除内部消耗

　　把孙公司之间相互竞争的，相互恶意引起彼此之间消耗的，请注意一定是恶意的，以及相类似的服务，同时上马的项目，同时围绕着同一个客户所展开的，互相具有替代性的产品或服务合约等等之类的东西，要进行有意的区隔和内部调节，通过这种计划经济式的调节，使得内部的客户的分布，产品的分布相对合理化，这是第一个去除消耗。当然更大的去除消耗是，整个集团内部，通过对各个孙公司切碎，资产重新调整，价值段重新切割，尽可能让他们之间形成交易关系，拉长同一个产品在内部深加工的层级，提高它的附加价值的含量，最终形成一体化的一个产业链条，这是更高的境界。

　　七、过程还需强化文化融合。

　　寻找出我们这儿多孙公司融合在一起的理由，为我这个子集团的打造，寻找各种合理的解释，当然这个解释一定要为大众所接受。

　　八，由易到难的变革过程

　　通过一连串的做法，先让系统运转起来，先让母公司不要下太大的决心，把足够大的决心，难攻坚的慢慢往后放，尽管这种事情越往后放，很多攻坚的事到后面越难决策，但是有一点，系统运转起来以后，身体强大以后，机能强大以后，后面抗风险能力，抗药性也会强得多，所以我们尽可能把煎熬的巨大决策，尽可能往后放，不要第一战就是攻坚战，这也是变革里面非常大的学问。

　　九、子集团角色的自我管理和主动提升。

　　子集团，你在职能和决策上，向上要主动建设，你必须被动承受母公司的意图，他说什么你就得承受，你说我这不是拍马屁吗，我不想听，没那个事，只要你是我整个母公司一个整体版图的一部分，你首先必须承受我的意图，我叫你干什么，你得干什么，尤其是在改革初期，你要当出头鸟，你就等着被打，哪怕你的资产合理性，政策是歪的，没照顾到你，你也得先顺着这个走，刚开始改革有一个很刚性，他为了效率，不会注重公平。然后你慢慢慢慢地在母公司的内部价值链，甚至整个产业链的打造当中，扮演一个配合者，积极的配合者，这是第二步。第三步，甚至形成一个强化，与母公司战略的配套性，母公司每次改革，每次攻坚首先想到你，母公司要把一块资产拿下来，首先想到你，母公司要实现一个新的制度，首先想到你，这个就强化了与母公司的配套性，这个你就慢慢地内部，母公司内部的很多能力资源，你就能挣到了。再来，以知识贡献、能力贡献和价值输出，换取资源和战略优先，你给母公司反向供应一些东西，你给母公司要配套很多东西以后，就能换取战略优先，战略优先最终导致你赢得内部竞争，这是连在一起的。

　　最后你争取成为创新单元政策特区，法外开恩，你的自由度就越来越大了，所以你刚开始一定是被动的，经过从奴隶到将军，一点一点爬上来，最终少数子集团能够做到成为创新单元，政策特区，子集团的命运是自己挣出来的，子集团的自由度，母公司对你的授权是你干出来的。

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