股权投资后续管理（主要指非全资子公司），在实践中存在着诸多难点，如果不加以系统解决，不仅会导致并购失败，甚至也会拖垮原本良性发展的集团？

　　难点一：重视难

　　企业并购活动最常见的问题就是“重投资、轻管理”。

　　首先，股权管理与企业管理虽然有共性，但更有相当大的差异性；

　　其次，股权管理有着典型的高收益和高成本特点，但高收益难以在短期内体现。因此经常是“蜜月期”之后，就逐渐“冷落”新人，而更偏重自有的、已有稳定收益的业务。

　　同时，大多数企业普遍在股权投资的后续管理上缺经验、缺机构、缺人才。对于被并购企业，往往委派集团原有管理人员兼任董监事，专注度不够。

　　解决之道在于建立一支强有力的股权管理团队，形成股权管理体系。

　　难点二：合作难

　　股权管理与企业管理差异的根本原因在于股东构成的多元化，而股东之间的协同合作、平衡博弈就形成了股权管理的又一大难点。这种合作体现在两个层面：法人治理结构层面和企业日常管理层面。

　　上汽集团与美国通用在长达10多年的“幸福婚姻”中沟通良好。在董事会上，双方董事充分讨论审议提案，虽有争议但都以大局为重、以合资公司的整体利益为重、以双方长远发展为重；在日常管理中，双方股东作出特别规定：双方派遣管理人员吵架不得当着员工的面，关上门可以尽情吵，不伤和气且一致对外。

　　难点三：控制难

　　往常股东各方为了在合营企业取得控制权、参股企业想增加话语权，无不是使尽全身解数，明争暗斗。通常的解决方案如下：

　　首先，对于被并购企业，要掌握住市场、关键技术、核心原料或零部件，甚至融资通道等 “命门”；

　　其次，全盘考虑，抓大放小。在控制权上，重要事务必须寸土不让，甚至实施主导，无关紧要的事务权无需锱铢必较；

　　不过，在竞争激烈的严酷生存环境中，如果某位股东真是一盏明灯，能指引被投资企业前进的正确方向，那么其控制力与话语权的提升是毋庸置疑的。

　　难点四：管理难

　　从德国戴姆勒·奔驰公司和美国克莱斯勒公司“联姻”九年、却以“分手”告终的曲折历程中，不难看出并购后续股权管理的确属于世界级难题。

　　从国内企业最常见的“后并购”管理问题来看，大致有如下对策：

　　首先，企业集团应准确评估自身整合能力，不宜盲目多元化或全球化，否则将由于战线过长、顾此失彼，而使被投资企业深陷“管理泥潭”，甚至拖垮整个集团；

　　其次，对于跨国界跨行业的文化理念冲突，可试用“一国两制”等方法，不可强行统一；

　　第三，对于派驻管理人员的管控，则首先要做的不是“管”，而是强有力的“支持”。这种支持包括：派驻力量的充足、日常指导帮助、定期实地巡查、尤其是重要问题的协助解决。其次才是“监管”，如业绩考核、定期述职等等。

　　难点五：盈利难

　　“盈利难”并不是股权管理特有的难处，但在股权管理中，由于诸多难处相互交错、相互影响，盈利就似乎更难了。

　　首先、做好企业诊断是关键。企业诊断应包含内外部各种因素。外部因素包括国际国内宏观形势、行业态势、主要竞争对手情况、融资渠道等等；内部因素包括法人治理结构、管理模式、营销策略、生产环节、财务内控、人力资源管理等等；

　　其次、企业资源的优化整合与配置是有效方法。企业资源优化整合配置，具体包括资本运作、业务重组、组织机构调整等等各种形式；

　　第三、团队执行力强、内控严密、监控有效是保障。将企业诊断后作出正确的战略规划、方案部署，通过执行力强的团队成员、严密顺畅的内控流程落实到位，并有效监控、持续改善提升，企业盈利额节节升高就不再是难事。

　　难点六：分红难

　　企业集团进行并购股权投资，目的也许各有不同，但获取稳定的分红收益通常是目的之一。分红难主要是由于对被投资企业缺乏控制力、被投资企业无盈利或盈利少造成的。因此要解决分红难，可供参考的方法如下：

　　首先要让企业盈利。应通过股东会与董事会，充分运用企业诊断、业绩评价、对管理层考核等“组合拳”，让被投资的企业实现盈利。

　　再者，如果是控股企业（实质控制），要获得已经盈利的被投资公司分红很容易；如果是合营企业，在增强控制力与话语权的情况下，也不算太难；最难的就是参股企业，由于所占股权比例低，不足以使分红提案在董事会上顺利通过，那么可能就需要采取一些“非常规手段”了。例如利用自身掌握的、被投资企业依赖的某种资源优势（市场、原料、技术等等），来施加压力，迫使董事会通过分红提案。

　　难点七：退出难

　　对于被投资企业实施退出，通常有出售、上市后转让股票、关闭、破产等方式，而在投资退出机制不健全的市场环境下，想顺利退出也绝非易事。

　　首先要做的仍然是盈利。只有企业盈利了，才有资格在出售的时候要价或择机上市。正是由于资本的爆发性增值收益极其诱人，已经纷纷涌现出一批专业的股权管理公司，以“收购→整合→包装→上市→退出”为流程，来获取资产市场的合法暴利。

　　此外，对于关闭、破产，则是经营不善、避免更大损失的最后补救措施了。到了这个时候，就应该尽量减少损失、回收资产资源、稳定局面、安置员工、处理纠纷，以求在最短的时间内、以最小的代价、干净利落，不留后患地处理完毕。

　　难点八：集团整体利益协调难

　　常见的利益协调问题包括：集团资源有限，在原有业务和新公司之间分配难以均衡，投资公司与集团战略方向的一致性不易保证，尤其是跨行业并购；被投资公司与集团内员工薪酬差异难处理等等。

　　常见解决思路如下：

　　首先、集团主营业务必须清晰、稳定、可持续发展；同时兼顾辅业，而辅业发展的前提必须是对主业形成有力支持。

　　其次、对于内部矛盾问题，则应遵循“管理要义”——即真正好的管理不是消灭全部问题，而是及时解决重要的、关键的问题，以确保集团整体的强劲发展。

　　此外，抓好思想工作也能收到出人意料的效果。在实践中，恰当的“洗脑”、“统一认识”，对于处理某些暂时无法解决、但又影响团队稳定性的问题，可谓“屡建奇功”。

　　总体而言，股权管理中的关键结点是“重视难”、“控制难”和“盈利难”。只要重视了，就可以全力以赴去解决控制和盈利的问题；只要这三个难点解开，其他难点也就迎刃而解了。