作为一家有着28年历史的大型饲料企业，从新希望集团（下简称“新希望”）在四川建立第一家工厂那天起，内控就成为新希望全员皆知、全员遵守的一条准则。
“想要成为‘百年老店’的企业，一定是一辆飞速行驶的优质轿车，它最需要的是精准的、灵敏的刹车系统，这个刹车系统就是内控。”新希望财务总监严虎这样形容内控对于新希望的意义。
严控战略风险
近些年，中国的优秀企业家层出不穷，但有些在很短时间内就销声匿迹。
新希望董事长刘永好可以算作其中长青的一位。
在刘永好拥有越来越多光环和美誉的同时，新希望也在一步一个脚印地打造着其“世界级农牧食品企业”的梦想。目前，新希望在越南、菲律宾、孟加拉国、印尼等国家建成或正在建设的工厂已达12家，新希望被普遍认定为外向型投资成功的企业。
在严虎看来，企业越发展，战略内控越难做。“民营企业家都有很强的创业激情，当一个行业出现在他的视线内，他想的一定是在这个行业盈利，就难免会出现由投机心理导致的投资失败。因此，战略内控的难度在于民营企业的‘一把手’如何控制自己的‘野心’，以及如何在出现危机之前，及时抽身离开，避免出现更大的损失。”28年间，新希望也涉足过房地产、金融投资、食品等其他行业，“我在其他方面的投资，是为了主业更好更稳健的发展。”刘永好如是说。
当然，新希望接触过令其无法驾驭的领域，在嗅到潜在危机的气味后，刘永好选择的是果断退出，“新希望一直坚持主营业务收入占总收入90％以上的战略原则，是非常难得的高度专业化的企业集团。”一位业内专家说。
“新希望是民营企业中较早引入职业经理人团队的公司，股权关系、资产关系和管理关系清晰，各经营管理层级职责明确，便于实施风险的分类控制与管理。”严虎说。
此外，新希望专门在董事会办公室配备了法务人员，加强风险控制与合规检查。董事会办公室在公司董事会秘书的领导下，对公司与各分、子公司在日常生产经营中涉及的对外投资、关联交易、合同与担保、重大纠纷与诉讼等事项的合法性、合规性进行审查，同时严格按照监管部门的要求及时做好信息披露，把公司内部控制度流程落实到具体的业务工作中，使公司的整个内部控制体系能够有序运行。
能够将战略风险管控得如此到位，想必是新希望28年从未出现重大风险的主要原因所在。
双线制约、三权分立的内部组织规划控制
1998年3月，新希望在深圳上市，彼时上市公司的内控工作开展都还未见成效，已经对企业内控管理形成习惯的刘永好，还是坚持做着“永好风格”的内控体系。
随着新希望经营规模的不断扩大，战线不断拉长，集团内部的管理和控制日趋复杂化，刘永好和他的团队意识到，如果内部控制失效就不可能对遍及全国各地的分、子公司进行有效控制，极易出现一盘散沙的局面。
内部控制不抓不行，抓得太严又会导致管理僵硬、滞后的两难局面摆在刘永好面前，为此，新希望重新设计了严密、有效的内部控制体系，即建立双线制约、三权分立的内部组织规划控制。
据严虎介绍，目前新希望下属的每个分、子公司都由总经理、技术总监、财务总监构成管理团队，任务是保证公司资产安全完整与良好运行，确保公司资产保值与增值。
“分、子公司总经理由集团总部任命，三年一聘，较长的任期可以防止经理行为的短期化。”严虎说。
新希望集团总部对分、子公司的财务控制十分严格，不仅对分、子公司实行财务直管，且直接委派分、子公司的财务主管，并对总部负责，下属公司财务负责人的业绩考评、薪酬管理由上级公司负责，以防范财务人员的道德风险和逆向选择。
除财务以外，分、子公司的技术主管也由新希望集团总部直接任命和委派，按照统一的标准对分、子公司的原材料、产成品和生产过程进行监督，“目的就是以防止分、子公司为追求盈利最大化在原材料上以次充好，在生产上偷工减料和随意更改配方，确保产品质量，维护企业的品牌声誉。”严虎说。
新希望每个分、子公司的财务总监和技术总监，既要服从所在分、子公司的总经理，同时更要服从于总部的财务部和技术部。“通过双线制约的内部控制，新希望把分、子公司的总经理、财务总监、技术总监捆绑在一架战车上，共同完成总部下达的绩效任务。”上述业内专家说。
2009年，新希望通过强化财务直管，不断降低成本，确保了有效经营的现实需要。此外，新希望还制定了流动资金定额、存货周转率定额、应收账款定额等定额管理指标和应收账款管理办法，并对执行情况进行严格考核。
加强内部会计控制
在新希望最新发布的《公司内部控制的自我评价报告》中，“加强内部会计控制，降低财务风险”是公司2009年度内控工作的重点。
在新希望，内部会计控制是以财务控制为基础，结合优化企业经营管理活动的目标，将财务控制与管理控制融为一体的一个控制活动的重点。
“我们一方面要以内部会计控制要素的完善为前提，完善内部会计控制措施，且以财务会计中不相容职务的合理分离为基础，设计实用、有效的内部控制制度。另一方面，我们还要完善内部风险控制机制，重视风险测定，及时发现经营活动中的潜在风险，确定出相应的风险控制点，然后根据确认的关键控制点设置相应的控制流程，并通过内部审计对经营活动进行测试，及时发现漏洞，将风险降低到最低水平。”严虎说。
针对会计工作的检查也是新希望内部控制流程中较为重要的一环。
2009年以来，新希望加大了对各分、子公司财务现场的检查力度，促使各分、子公司自行开展内部会计基础交叉检查，并建立财务内部自查标准，持续规范会计行为。
“近几年来，公司各级财务部门主动带着问题参与企业经营管理，通过梳理业务流程以及时发现和堵塞管理漏洞的情况越来越多。这是企业内部控制中最愿意看到的现象。”严虎说。
在细节处，新希望还注意加强存货创新管理，制定物资最高和最低库存量限制，制定存货计划和存货管理办法并定期进行考核，以提高资金使用效率。