自从“互联网+”时代.开启以来，各路资本蜂拥进入相关的创业企业。据不完全统计，2015年上半年中国科技初创企业披露投资金额交易共1261起，涉及投资金额约547亿元人民币，但同时也有更多创业企业快速走向终结。近两年有千余家互联网创业企业关门大吉，涉及的行业遍及医疗、房产、家居、教育、金融、服务商等多个领域。这些企业很多都有这样的一个特质：过于依赖“讲故事”去获得融资，却忽视了融资后的财务管理，导致财务指标恶化，最终使企业走向失败。
“互联网+”时代企业的商业模式出现了与传统企业的不同特点，传统财务管理也遇到了挑战。新兴互联网企业不能仅重视财务管理的融资功能，同时也要重视企业财务管理在维持企业可持续发展上的作用，传统财务管理观也必须要升级才能助力企业“互联网+”转型成功。
变革期的财务压力
“互联网+”不断对传统企业边界进行改造，传统商业模式的基础在发生转变：移动互联网让客户与企业之间的距离更近，客户在信息上取得更多优势，使建立以客户为中心的经营导向尤为关键。互联网时代的海量信息使得信息处理能力变得更加重要，大数据与精准营销将成为企业的常规经营工具。因此，互联网以客户为中心的市场环境加剧了商业模式的转变，企业财务管理也面临三方面的挑战：
一是企业整体经营活动以提升客户体验为核心，以客户为中心的直接财务投入显著增加，导致成本结构变化。
管理学大师德鲁克有关企业经典观点认为，企业的目的就是创造客户，这个观点在互联网时代进一步得到印证。与传统时代相比，互联网时代的客户在信息方面具备更大优势，无论是个人客户还是企业客户，通过互联网不仅可以实现更大范围的比价，也可以通过网上评论从更多维度得到产品或服务的评价。这使得企业必须更加关注客户的体验和需求，甚至要不断创新性地满足客户需求，这也解释了为什么电商比传统销售渠道更具优势。
由于更加关注客户，“互联网+”企业与客户直接有关的营销、研发以及相关人力成本增加，但因为互联网，中间渠道成本会相应降低。以手机行业为例，相较其他手机企业，小米的销售费用仅占为0.3%，而传统部分手机厂商销售费用甚至能高达20%，但小米在客户开发、研发人力等方面投入的远高于传统的企业。这就是不同商业模式下导致成本结构不同。渠道费用、库存高企等这些曾经看似理所当然的成本，由于都不是客户所关注和愿意承担的，将在互联网时代被颠覆。因此，围绕客户进行成本重构将是财务管理的重点工作。
二是未来发展趋势决定了企业的融资空间，财务管理要支持好企业的成长性。
投资从本质上来说就是投资未来，只有公司具备良好的持续成长性，才值得投资。与传统企业相比，互联网企业更加关注未来趋势和成长性。互联网企业更具网络经济特征，强调规模经济，更多互联网企业在发展初期拼的是市场份额的增长，而不是盈利性。对于某些互联网行业，排名第一的企业往往占据了80%以上的行业收入。因此，互联网是“赢者通吃，强者恒强”的行业格局。抢占市场份额，具备高成长性就成为互联网行业关键因素。电商巨头京东商城过去4年复合增长率达到340%，但是利润却基本为零，而资本市场却非常认同这家企业，市值已超过300亿美元，关键就在于它的成长性。
决定成长性的因素有很多，但是无论哪种因素，企业成长最终都会表现在财务指标上。因此，千万不要被企业所谓的专利技术优势、名目繁多的奖项、资产规模及政府的重视程度等光环所迷惑，最终要在核心能力和财务指标上找到成长的依据，以提升判断的可靠性。财务指标的成长性是最关键的，也是财务管理需要精心经营的关键指标。
三是企业以更快速度应对市场变化，财务弹性要更强。
随着以客户为主导的市场环境的确立，将导致市场环境发生显著的变化，企业更容易被模仿，导致创新更快，所以必须快速应对市场的变化。竞争节奏的加快也使产品/行业的生命周期明显呈现不断缩短的趋势，并且缩短速度还在不断加快。如果企业不能持续地实现战略性创新，那么就有可能经常性卷入同质性竞争的红海。
在大目标不变的情况下，要坚持做好产品创新，不断地试错和纠偏是必不可少的。这种不确定性很高的竞争需要更高的财务弹性。也就是说，财务管理要考虑到一些不确定性的状况，当调整出现的时候，要能及时根据这种变化予以调整资源。
新商业模式下的新财务观点
市场环境的变化以及商业模式的改变客观上要求财务管理上能够给予更多地支持，财务管理必须关注以下几个方面：
一是更多站在投资者视角去关注企业财务指标。
财务管理者不仅要从企业角度去关心企业财务状况，还要帮助企业更多地从投资者角度去提供财务管理信息。投资者最关注企业的商业模式以及独特性，因此，财务管理者要从财务角度去了解不同商业模式的财务表现、这种商业模式和独特能力所需要的投入和产出，以及哪些指标会影响到公司的估值及影响程度。
二是更加关注未来的财务指标。
由于互联网更加关注企业成长性，因此，财务指标也是企业最关键的成长指标。这些指标的驱动因素也成为财务管理的重点。对创业企业成长性的判断要从增长速度、增长质量、增长的驱动因素等三个方面进行衡量，对于每个成长性指标，都应该有个明确的认识。
三是更加关注数据及时性。
为了更快地应变环境，就要提高数据的及时性，不能以月甚至以季度为单位进行反映分析，同时还需要利用好互联网和信息化手段，要能做到每天跟踪关键财务数据的变化，做到实时反映经营情况是否按照预期的方向发展。
四是更加关注业务数据与财务数据的结合。
财务与业务数据相结合，要通过模型方式，将业务驱动因素与财务结果相结合，把关键业务指标与关键财务指标做好关联，既要判断业务发展如何影响财务指标，也要明确财务条件对业务发展的约束。
财务角色变化
随着市场环境的变化提出对财务管理挑战，以及财务管理关注点的变化，财务管理观也必须在以下几个方面做出转变，以适应企业发展的变化：
一是以传统的盈亏控制向支撑商业模式转变，建立以客户为中心的投入产出的分析模式。
传统以盈利为中心的财务控制体系已经不能满足“互联网+”时代的企业发展需要，必须要向支撑商业模式进行转变。商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，要关注企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。企业竞争中取得何种优势，与企业商业模式密不可分，成功的商业模式具有三个特征：商业模式要能提供独特价值；商业模式是难以模仿的；商业模式是可持续的。
财务管理需要从商业模式角度，认真理解公司的客户是谁、为什么客户看中自己企业的产品和服务、哪些客户与企业的定位不符，会损害企业的价值等问题。比如通过分析，发现为客户投入的拓展费用转化率在持续降低，就必须关注导致这种转化率降低的原因。因此，财务管理必须提供一个与商业模式相关的财务支撑，以企业商业模式为基础，建立以客户为中心的投入产出分析，为企业管理层提供有关现有商业模式运营数据支持，并不断修正企业现有商业模式提供建议。
二是以监督角色向业务伙伴转变。
传统以监督为主要职能的财务管理定位，在新的市场环境下必须加速向业务伙伴定位转变。财务人员是公司战略规划的主要参与者，是公司创造价值的协助者、保护者和促进者。财务管理者帮助企业的战略落地，指出战略实现的路径以及可能后果，并不断纠正战略路径和措施。财务管理者要成为企业业务合作伙伴，还要做好与公司管理者、业务部门，以及与外部的沟通，加强与业务部门的协作，让管理层和业务部门真正理解财务语言。
前文已提到，由于面对市场快速变化，财务管理的弹性要高于传统的企业，财务管理上要能应对可能发生的或无法预见的紧急情况，把握未来投资机会。例如，当企业突然需要一笔现金时，企业如何有效采取行动以筹得款项？这时候要求财务管理首先要能在内部资金使用效率及重要性上进行一个有效的排序，同时也要在外部利用资金方面有足够的准备，无论是利用股权融资还是债权融资。
三是以事后反映职能向事前预测转变，建立、打通业务与财务一体化实时信息系统。
财务管理不仅要加快信息加工和提供速度，还要能够提前预测经营信息。在当前的竞争环境下，没有一个强大的信息管理系统是很难满足企业发展需要的。这种信息系统，要有三大特点：以财务数据为中心，需要将财务数据与业务数据打通；提高信息系统的实时性，可以实时模拟出财务结果；必须要利用好大数据能力，提供强大的数据分析能力，提高数据分析的精确性和可用性。
从长期来看，注重信息获取的全面变革、建立打通业务与财务一体化实时信息系统也是大数据时代财务管理的必然趋势。加大非财务数据的搜集，如从作业链各个环节上提供更详细的信息，系统的自动推送和监控能力需要进一步增强。这样财务人员可加工的信息大幅度增加，可提供自动化实时多视角数据供管理层于决策和分析，提高数据的时效性和可用性。
在“互联网+”时代，以客户为中心和快速反应两大关键能力将进一步主导商业模式的转变。商业模式成功与否将决定竞争格局，财务管理作为企业核心管理能力，也必须适应竞争环境的变化，助力企业转型成功。
