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科学的战略和强有力的执行手段是企业成功经营的两个基本方面。战略解决的是公司定位与目标；执行手段包括实施战略的路径选择和运营与管理模式的确定。成功的经营来自于“战略──战略实施路径──运营与管理模式”三者的高度结合，其中预算模式是管理模式的重要内容。美国西南航空公司在美国铁路、公路运输系统十分发达，航空运输竞争异常激烈的环境下，在许多人看来“无法生存”的短程航运领域取得了令人瞠目的业绩，根本原因就在于三者的无缝结合并将以战略为导向的预算有机嵌地入运营与管理模式之中。预算是实施战略的手段，但不是惟一的手段。预算管理手段必须与其他财务管理手段、经营手段紧密结合，才能真正做到为战略保驾护航。　　一、预算管理中不容忽视的问题　　预算指标的确定与分解过程实际上是企业战略目标的落实过程以及围绕战略目标进行的资源配置过程，这个过程主要应抓好两个关键环节：即将企业的战略按实施路径的要求转化为公司的预算指标；将公司的预算指标按利润驱动因素和权责转化为各部门的预算指标。在我国企业的预算管理实践中，突出的问题之一就是预算脱离战略。具体表现在：编制预算不是以战略为起点，而是以往年的预算数和预算执行估计数为基础，在上年预算数和预算执行估计数的基础上将相应指标进行加减调整。有的企业甚至在经营业务发生显著变化的情况下，仍以上年数为基础进行加减运算，并以此作为指标分解和平衡的依据。例如，某生产高档消费品的企业，其董事会采取产品领先战略，以品牌护价格，为中高收入阶层提供优质的产品和服务；而预算管理部门则效仿同行业中低档产品生产企业普遍运用的成本领先预算模式，结果是各部门都圆满完成预算，但公司战略并未实现。这种预算与战略脱节的主要原因是：　　1、缺乏与战略保持一致的预算管理组织机构。实施预算管理的企业大都设置了预算管理办公室，有的放在财务部、有的放在企业管理部，还有的放在总裁办。企业战略是由董事会或类似机构（如总经理办公会）决定的，预算管理办公室是预算管理的日常组织和协调机构，承担指标的分解和预算执行中的核算、分析等事宜。由于在董事会或总经理办公会与预算管理办公室之间缺乏具有权威性和承上启下的机构、缺少将战略目标依据实施路径转化为预算的桥梁，预算管理办公室在不了解或不能准确理解公司战略的情况下，只能以过去的预算资料为基础编制下一年度预算。　　2、缺乏对战略的理解以及对预算的正确认识。预算编制的起点是战略目标及战略路径，上年的预算数及预算执行数虽然是重要的依据，但决不是编制的起点。有些公司直接将董事会确定的目标作为公司层面的预算指标，并将其分解到下属各单位，从表面上看，做到了预算指标与战略目标的吻合，但指标的分解是以上年预算执行数或预算执行估计数为基础、上下级通过博弈来确定的，而不是战略路径的具体体现。从实质上看，公司战略与预算指标仍然是脱节的。　　二、预算管理如何与战略相结合　　（一）合理设计组织机构和权责分配体系　　预算管理组织机构是预算管理中权责划分的基础，组织机构的缺损意味着战略转化为预算过程中先天性缺乏路径。为了在董事会或总经理办公会与预算管理办公室间架起战略与预算高度吻合的桥梁，应成立由公司董事会成员、主管财务的领导及相关部门领导组成的预算委员会，具体落实企业战略并确定将企业战略目标依据目标实施路径、利润驱动因素及下属单位的权责转化为公司预算目标体系的路径，预算管理办公室应按战略路径和各单位在企业经营管理中的职责进行预算指标的分解、汇总。　　（二） 以战略目标为导向进行预算指标设计　　1、将战略目标转化为公司层面的预算指标。具体应遵循以下步骤：公司战略目标──战略路径──预算指标。在这一过程中，实施路径是预算与战略结合的关键点。从预算管理的角度看，战略路径实际上是公司战略目标的价值驱动因素，公司层面预算指标则是价值驱动因素的细化，战略路径决定着预算模式的选择。下面以产品领先和低成本扩张这两种最常见的战略路径论述预算指标的设计。　　（1）产品领先的预算管理模式。当企业生产的产品与同类产品相比具有较高的品牌知名度、技术含量和竞争优势，且价格弹性系数低、降价不能有效地扩大需求时，可采取产品领先的预算管理模式。例如，某公司采用产品领先、以品牌护价格的战略，力争2008年实现国资委提出的净利润2亿元、净资产收益率达到13%的目标。预算委员会将战略目标确定为实现净利润2亿元、净资产收益率达到13%；实施目标的路径确定为产品领先、以品牌护价格，而不是成本领先，通过降低成本来降低售价以实现扩大销售。产品领先是要求公司通过产品性能和包装的不断改进推动市场销售，销售额的扩大及新产品销售在销售总额中的百分比则是衡量产品领先战略是否真正得到落实的指标；流动资金周转速度是在现有资金资源的前提下获取销售规模的基础，而销售毛利水平则是成本控制和提高效益的关键。（2）成本领先的预算管理模式。对于市场竞争中价格竞争占主导地位的企业来说，降低成本是其生存和发展的关键，与之相应的预算管理也应采用成本领先预算管理模式。例如，美国西南航空公司认为，在铁路系统十分发达且私家车相当普及的环境下，对于短途航运来说，致胜的法宝是通过低票价使顾客从时间和成本两个维度的平衡来思考并确认乘飞机是最合算的。因此，美国西南航空公司在做好客流量和销售收入预测的基础上，围绕成本与费用控制这一关键点制定和下达预算指标。美国西南航空公司将战略转化为公司层面预算指标的过程如表1表示。　　2、将公司预算指标分解为部门预算指标。公司预算指标只有落实到各部门，才能成为其工作目标。但将公司预算指标转化为各部门的预算指标的过程不是简单的指标分解过程，而是企业战略具体落实的过程。指标的落实必须依据利润驱动因素和权责做到“纵向一致”和“横向一致”。　　（1）纵向一致。是指公司绩效指标分解到各层次责任部门的过程中，应紧紧围绕企业战略做到上下一致，并根据公司绩效指标的价值驱动因素及各部门的职责将公司绩效指标分解至各部门。在产品领先预算管理模式的案例中，公司的销售收入总额和新产品销售比率应由销售部门具体完成，因此，应将这两项指标作为销售部门的责任指标；同时销售部门再按分品种的销售收入总额和新产品销售比率将指标落实到下属销售单位或销售人员。　　（2）横向一致。是指各部门指标要相互协调，不能因部门间指标矛盾而对企业战略目标的实现产生负面影响。在产品领先预算管理模式的案例中，为了实现通过产品升级来扩大销售，销售部门负责销售收入总额和新产品销售比率的同时，研发部门应就缩短新产品开发周期承担预算指标，生产部门对产品产量、成本、质量稳定性等应承担预算指标。另外，为了加速货款的回收、压缩应收账款的账期，还应将回款额百分比和应收账款账龄作为考核销售部门的指标，这样才能促使销售部门提高销售收入的质量。如果将回款额百分比和应收账款账龄作为财务部门的责任指标，则会出现预算指标在部门间的横向不一致，出现部门间的利益矛盾。因为销售部门适度给予客户信用是扩大销售的重要手段，但销售部门达到扩大销售的目的、圆满完成预算并获得相应的物质奖励的同时，财务部门因应收账款账龄增加影响预算指标完成导致经济利益受损；如果财务部门采取强制手段缩短应收账款收账期、圆满完成预算指标，很可能是以影响销售扩大为代价的，最终可能影响产品领先战略的实现。因此，指标的横向一致要求企业在预算管理中按价值驱动因素赋予各部门权责，按权责分解预算指标。